В качестве еще одного примера успешного реинжиниринга авторы приводят IBM Credit, дочернюю компанию, целиком принадлежащую IBM, которая — будь она независимой — заняла бы достойное место в рейтинге журнала Fortune: 100 крупнейших компаний сферы услуг. IBM Credit занимается финансированием продаж компьютеров, программного обеспечения и услуг, производимых IBM. Эта область деятельности особенно ценится IBM, поскольку кредитование покупок клиентов — чрезвычайно прибыльный бизнес.

В ранние годы своего существования IBM Credit действовала в чисто диккенсовском духе. Когда торговые агенты IBM на местах звонили с просьбой о кредитовании продаж, они попадали к одному из 14 человек, сидевших за столом в конференц-зале IBM Credit в Олд Гринвиче, штат Коннектикут. Тот, кто отвечал на звонок, регистрировал запрос о финансовой сделке на листке бумаги. Это был первый этап.

На втором этапе другой сотрудник доставлял этот листок наверх, в кредитный отдел, где специалист вводил информацию в компьютерную систему и проверял платежеспособность потенциального заемщика. Затем этот специалист записывал результаты проверки все на том же листке бумаги и отправлял его в следующее звено процедурной цепочки — в коммерческий отдел.

Коммерческий отдел отвечал за изменение стандартного кредитного договора в соответствии с запросами клиента. В данном отделе имелась собственная компьютерная система. После составления текста договора специальный сотрудник отдела коммерческих операций вносил все особые условия кредитования в бланк запроса — все тот же листок бумаги. Этим завершался третий этап.

Далее (этап четвертый) запрос поступал к человеку, занимавшемуся калькуляцией цен, который вводил данные в электронную таблицу на своем персональном компьютере, чтобы определить, какую процентную ставку надо назначить клиенту. Размер ставки опять же записывался на бумажном бланке запроса, который вместе с другими бумагами попадал в канцелярию на пятый этап.

В канцелярии администратор превращал всю полученную информацию в письмо, готовое к отправке торговому представителю по Federal Express.

Весь процесс отнимал в среднем 6 дней, хотя порой растягивался и до двух недель. С точки зрения торгового представителя подобный круговорот был слишком долог, поскольку давал клиенту целых 6 свободных дней, в течение которых тот мог или найти иной источник финансирования, или соблазниться предложениями другого продавца компьютеров, или же попросту вообще отменить сделку. Поэтому торговому представителю оставалось только постоянно названивать и взывать: «Где договор на мою сделку, когда же вы, наконец, его подготовите?». Естественно, что никто толком не мог ответить на его вопрос, поскольку запрос застревал в одном из звеньев процедурной цепочки.

Пытаясь усовершенствовать этот процесс, IBM Credit предприняла несколько попыток добиться хотя бы каких-то изменений. Например, было решено установить контрольный пост, чтобы в любой момент можно было оперативно ответить на вопросы торгового представителя о том, на какой стадии в данный момент находится сделка. Теперь каждый из отделов вместо того, чтобы отправлять бланк запроса дальше по цепочке, должен был возвращать его обратно на контрольный пост, куда изначально поступали звонки с запросами. Таким образом, администрация могла регистрировать завершение каждого этапа оформления кредита прежде чем посылать бумагу дальше.

Это нововведение действительно помогло разрешить одну проблему: администрация на контрольном пункте в любой момент знала, в какой именно точке процедурного лабиринта находится каждый из запросов, и могла отчитаться перед торговым представителем по первому его  требованию. К сожалению, за право обладать подобной информацией пришлось заплатить увеличением продолжительности всей процедуры оформления запроса на кредит.

В конце концов, два высших менеджера IBM Credit решили провести мозговую атаку на проблему оформления запросов. Они взяли один бланк и лично прошли с ним все пять этапов, предлагая персоналу в каждом из подразделений отложить все текущие дела и обработать запрос по всем правилам, исключив лишь время, в течение которого бланк, ожидая своей очереди, обычно пролеживал на столе каждого клерка в стопке документов. В результате подобного «следственного эксперимента» обнаружилось, что на обработку одного запроса требуется 90 минут чистого времени, то есть всего полтора часа! А остальное время — теперь оно составляло в среднем семь дней — уходило на пересылку запроса из одного отдела в другой. Тем самым руководство сумело, наконец, взглянуть в корень проблемы, которая заключалась в общей организации процесса выдачи кредита. В самом деле, если бы вдруг по мановению волшебной палочки производительность каждого работника компании увеличилась бы вдвое, то чистое время обработки запроса сократилось бы всего на каких-то жалких 45 минут. Таким образом, проблема заключалась не в рабочих задачах и не в производительности труда исполнителей, а в самой структуре процесса. Иными словами, менять надо было сам процесс в целом, а не его отдельные звенья.

В итоге IBM Credit заменила своих специалистов (по проверке платежеспособности, калькуляции цен и так далее) на работников широкого профиля. Теперь вместо того, чтобы пересылать запрос из отдела в отдел, один сотрудник, так называемый координатор сделки, оформлял его от начала до конца. Никакой поэтапной пересылки!

IBM Credit разработала также в помощь координаторам новую, усовершенствованную компьютерную систему. В большинстве случаев система могла спокойно руководить действиями координаторов по оформлению кредитных сделок. А если возникала действительно сложная ситуация, то сотрудник мог обратиться за помощью к небольшой группе высококвалифицированных специалистов — экспертов по проверке платежеспособности, калькуляции цен и так далее. Но даже и в таких трудных случаях отсутствовала какая-либо передача документов из отдела в отдел, поскольку координаторы сделок и эксперты, к которым надо было обращаться, работали вместе как одна команда.

Рост производительности, достигнутый в итоге описанного перепроектирования процесса, превзошел все ожидания. IBM Credit урезала время прохождения запроса с семи дней до четырех часов. Причем добилась этого безо всякого увеличения штата — даже, наоборот, появилась возможность несколько сократить число работающих. В то же самое время количество оформленных сделок возросло в 100 раз. Не на 100%, а в сто раз.

То, чего удалось достичь IBM Credit, — 90-процентного сокращения времени прохождения сделки и роста производительности в 100 раз — полностью соответствует данному определению реинжиниринга.

Так же необходимо рассмотреть некоторые ошибочные мне­ния на счет реинжиниринга и выявить, какие изменения не являются бизнес-реинжинирингом:

• Реинжиниринг — это не автоматизация вообще, в пер­вую очередь — не автоматизация существующих процессов.

• Это не программные действия, которые перестраивают существующие информационные системы, переводя их на бо­лее современные технологии. Программные нововведения часто не обеспечивают ничего, кроме создания более изощренно компьютеризованных систем, которые автоматизируют те же самые процессы.

• Реинжиниринг — это не такие изменения бизнеса, при которых при снижении спроса на продукцию фирмы произво­дится переход к производству меньшего при меньших затратах. Реинжиниринг, в противоположность этому, нацелен на производство большего меньшими силами.

• Реинжиниринг — это не реорганизация и не построение плоской структуры организации (хотя реинжиниринг может на самом деле продуцировать плоские оргструктуры). Про­блемы, с которыми сталкиваются предприятия, коренятся не в организационных структурах, а в структурах процессов.

• Реинжиниринг — это не движение за постоянное повышение качества. Между программами по улучшению качества работ и реинжинирингом есть фундаментальная разница. Она состоит в том, что программы улучшения качества работают с заданными процессами и делают лучше то, что давно уже де­лается. Бизнес-реинжиниринг удаляет существующие процес­сы и заменяет их на совершенно новые.

Итак, реинжиниринг — это прямая противоположность про­мышленной революции, индустриальной парадигме Адама Сми­та с ее разделением труда, иерархическим контролем, эконо­мии на издержках за счет роста масштаба производства.

В практике уже наработана определенная схема реализации бизнес-реинжиниринга. Последний предполагает, как извест­но, некоторый набор работ. Важно, что это не исчерпывающий и не обязательный набор. Не предлагается какой-то «алгорит­мизированной» методики выполнения реинжиниринга. Наобо­рот, в практике отмечается большое своеобразие каждого случая.

Тем не менее, в бизнес-реинжиниринге характерны неко­торые работы или приемы. Сошлемся на те, в частности, ко­торые требуют адекватной поддержки со стороны информа­ционных технологий:

• Несколько работ комбинируются в одну. Определяется конкретный человек, несущий ответственность за все шага про­цесса от начала до конца. Благодаря этому появляется тот, который может ответить на любые вопросы, возникающие у клиента. Этот человек часто называется менеджером клиен­тов. В тех случаях, когда один человек не может справиться со всеми работами в процессе, организуется группа с аналогич­ными функциями и ответственностью.

• Работники сами принимают решения. В отличие от пе­риодических принятий самостоятельных решений, естествен­ных в любой реальной работе, в этом случае принятие реше­ний вводится в функциональные обязанности работника. Та­кой подход применяется и к рабочим, и к управленцам.

• Шаги в процессе выполняются в их естественном поряд­ке. Этот порядок не фиксируется директивным предписанием. Он определяется работниками по ходу выполнения работ и в соответствии с реальной обстановкой. Многие шаги могут вы­полняться параллельно.

• Процессы имеют множество версий. Это весьма сущест­венно для условий, отличающихся от массового промышлен­ного производства.

• Работы выполняются там, где это имеет наибольший смысл и пользу. Работы не обязаны концентрироваться на соответствующих шагах вокруг соответствующих специалистов, которые могут размещаться в самых различных местах (поме­щениях, зданиях).

• Контрольные проверки и объемы управления сокраща­ются. Так как управление не создает прямой добавленной по­требительной стоимости, оно вводится только на тех участках работ, где это имеет экономический смысл.

• По аналогичной причине минимизируются согласования.

• Преимущественно используются как централизованные, так и децентрализованные операции. Цель — использовать пре­имущества, имеющиеся у обоих подходов.

Реинжиниринг в России.

Реинжиниринг необходим российскому предпринимательству, так как ему необходимы существенные изменения. Причем для большинства компаний необходим кризисный реинжиниринг.

Применительно к специфике российской экономики ре­комендуется начинать с пробного проекта в той сфере дея­тельности, в которой он может принести должный успех. Руководство фирмы сможет оценить при этом возможные результаты применения методологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектов реорганиза­ции процесса бизнеса приводит к существенным изменени­ям в его методах в организации. Поэтому первостепенное значение приобретает управление процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам.

Основными составляющими процесса управления измене­ниями являются оценка готовности к ним организации и раз­работка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений. Ини­циаторы преобразований обязаны иметь полномочия для при­нятия решений об изменениях и претворять их в жизнь. Весь­ма важна и роль людей, которые не имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в коллек­тиве для инициирования процесса изменений. Консультанты предлагают для России следующую методику использования потенциала реинжиниринга.

1. Определение направления развития бизнеса. На этом отрезке организация уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопросов, например опре­деление ключевых рынков, групп покупателей и их основных потребностей. При этом можно ориентироваться на результа­ты работы конкурентов или опыт других компаний.

2. Определение масштаба и конечных целей проек­та, для чего используются средства анализа и моделирования, например, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми на период после завершения проекта.

3. Планирование процесса, осуществляемое специа­листами, которые работают над проектированием отдельных процессов. При этом ставятся такие цели, как сокращение дли­тельности производственного цикла, оптимизация функции18 контроля и т.д. Определяется система оценки процесса и кон­троля за его эффективностью.

4. Определение структуры организации и кадро­вой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых про­цессов. Нужно проанализировать и определить организацион­ные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели. Это помо­жет определить различные структурные единицы, рабочие вза­имоотношения, распределение полномочий, позволит спрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уро­вень квалификации сотрудников и потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирования.

5. Технологическая поддержка, когда формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатацион­ным характеристикам новых технологий и оценивается их воз­действие на работу организации. На основании этого произво­дится выбор технологий, эффективных для данной организации.

6. Определение физической инфраструктуры, когда выявляются характеристики помещения, оборудования, (со­став, расположение, назначение, функциональные особенно­сти и др.), согласуются планы и проекты помещений и необ­ходимых систем жизнеобеспечения (энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т.д.).

7. Осуществление внутренней политики предпри­ятия и оценка влияния действующего законодательства. Опре­деляются сферы, где для реализации выбранных решений не­обходимы изменения во внутренней политике. Как правило, необходимость в таких изменениях выявляется на более ран­них этапах проекта и нужно как можно раньше решить, воз­можно ли изменение политики или же следует строить новые процессы на основе уже существующих.

8. Мобилизация ресурсов для осуществления про­екта, когда обеспечивается планирование новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной отда­чи. Составляется окончательный бюджет затрат (в том чис­ле капитальных и затрат на реализацию), оцениваются пре­имущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия управления процессом изменений для обеспечения успешной реализации проекта. План работы призван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и от­ветственных по каждому направлению. Необходимо исполь­зовать автоматизированные средства планирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом их выпол­нения.

9. Внедрение. В процессе реинжиниринга появляется возможность достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов. Важно ее ускорен­ными темпами реализовать. Для проверки действенности вы­работанных подходов и рекомендаций к разработке новых биз­нес-процессов, как уже убедила практика, обычно требуется осуществление пробных (пилотных) проектов, призванных про­демонстрировать их жизнеспособность и эффективность. Тем не менее, основу внедрения составляют действия, описанные в плане внедрения.

Осуществление подобных проектов требует немалых уси­лий. Необходимо создать команду специалистов, в которую должны входить: один из руководителей организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации проекта и состоящий из автори­тетных представителей организации и внешних консультантов.