ref-19377 (Финансовое планирование на предприятии), страница 3

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

• распределение ресурсов;

• адаптация к внешней среде;

• внутренняя координация;

• организационное стратегическое предвидение. [29, с. 239]

Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с её окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности. [12, с. 115 ]

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте даёт возможность организации правильно скорректировать своё стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса. Стратегическое планирование является процессом и состоит из следующих последовательных, взаимосвязанных этапов, представленных на рисунке 1.3.1.

М иссия организации

Цели организации

Оценка и анализ внешней среды

О бследование сильных и слабых сторон организации

Контроль организации и оценка стратегии

Реализация стратегии

Выбор стратегии

Анализ стратегических альтернатив

Тактика

Политика

Правила

Процедуры

Рис. 1.3.1. Процесс стратегического планирования [30, с. 53]

Стратегическое планирование может поднять новые проблемы организации. Некоторые из них включают:

• сложность стратегического планирования. Это требует изменения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи. Многие люди не готовы к такому типу принятия решений. Новые отношения и роли могут возникать в результате применения стратегического планирования. Отдельные люди могут быть недовольны дополнительными заданиями и деятельностью;

• стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, не говоря о времени на исследования, перераспределения ресурсов, изменения в организации. Все это может «утопить» организацию, особенно при недостатке ресурсов;

• стратегические планы могут быть мало эффективными. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие решения могут привести к неэффективному стратегическому плану.

Такой стратегический план может привести к серьезным проблемам в организации;

• невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит стратегический план, то применение становится невозможным и весь процесс - пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно, может возникнуть внутреннее сопротивление стратегическому планированию. [5, с. 124 ]

В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка стратегического плана, входят:

• улучшение качества организационной работы;

• наличие четкого представления о направлении движения к будущему;

• возможность своевременного решения главных организационных проблем;

• достижение более высокого экономического показателя «затраты – эффективность»;

• создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний;

• выполнение требований финансирующих организаций;

• принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией. [21, с. 462]

Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Стратегическое планирование имеет следующие ограничения:

• стратегическое планирование не обеспечивает возможности принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегическое планирование предоставляет общее направление движения, основанное на предположениях;

• стратегическое планирование не является макетом будущего. Происходит слишком много перемен – меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия и т.д. Стратегическое планирование динамичный процесс, восприимчивый к переменам;

• стратегическое планирование не может решить критические ситуации, угрожающие организации. Стратегическое планирование не выведет из кризиса. Организация должна быть стабильна до начала применения стратегического планирования;

• стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с организацией. Стратегическое планирование призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией. Фокусируя внимание на основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и таким образом увеличивает шансы успешного применения. [30, с. 54]

В условиях политической и экономической нестабильности, а также высоких темпов инфляции планирование не имеет смысла. Однако чем выше уровень неопределенности, порождаемой нестабильностью, тем значительнее роль планирования, в ходе которого должны быть обоснованы различные варианты хозяйствования, адекватные соответствующим прогнозным сценариям развития. При этом сама система планирования должна быть перестроена. [15, с. 315]

Основной целевой функцией планирования становится обеспечение долгосрочной конкурентоспособности, которая обусловливает прочность и устойчивость объекта управления на рынке. Другая основная функция – информационно-ориентирующая. Ключевая задача заключается в не столько в обработке статистической информации, сколько в том, чтобы дать ориентиры для менеджеров, которые, с одной стороны, соответствовали их интересам, а с другой стороны, способствовали достижению основных результатов плана. [30, с. 54]

Для составления обоснованной программы развития предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах в целях прогнозирования будущих проблем и возможностей. Это обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений.

В современных быстроменяющихся условиях долгосрочные планы теряют свою актуальность без соответствующих управленческих воздействий, направленных на контроль исполнения поставленных задач. Важной методологической особенностью формирования системы стратегического планирования становится механизм адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легкоприспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. [15, с. 317]

Для обеспечения устойчивой работы предприятия должна быть создана система гибкого адаптивного трехуровневого планирования (СГАТП) (рис. 1.3.2):

1. Выбранная стратегия отражает основные направления развития предприятия.

2. Согласно выбранной стратегии развития формируются годовые планы действий (бюджеты).

3. Относительно годовых планов формируются тактические планы действий (бюджеты) на квартал, месяц и т. д. [30, с. 55]

Тактические бюджеты содержат те мероприятия, которые должны быть выполнены в конкретных условиях для обеспечения реализации годового бюджета. Именно при помощи тактических бюджетов происходит координация текущей деятельности таким образом, чтобы в случае отклонения от поставленных задач в одном периоде можно было достичь намеченных в годовом бюджете целей за счет более интенсивной работы в другом периоде.

Стратегия

Бюджет на 1-й год

Бюджет на 2-й год

Б юджет на 3-й год

Бюджет на 1-й кв.

Бюджет на 2-й кв.

Бюджет на 3-й кв.

Бюджет на 4-й кв.

Рис. 1.3.2 Система гибкого адаптивного трёхуровневого планирования [30, с. 55]

Годовой бюджет нуждается в корректировке (или даже в полной модификации) только в том случае, если выполнение поставленных в нем задач становится невозможным в зависимости от изменений внешней и внутренней среды предприятия и не может быть обеспечена посредством соответствующих тактических бюджетов. В этой ситуации изменению подлежат годовые бюджеты, чтобы не сорвать исполнение стратегических задач развития предприятия.

Стратегические цели развития предприятия могут быть пересмотрены только тогда, когда изменение годовых бюджетов не способно в намеченные в стратегии сроки устранить возникшее отклонение и вернуть деятельность предприятия в планируемые рамки. [5, с. 127]

Ядром СГАТП является финансово-экономическая модель, в рамках которой на уровне ключевых показателей происходит увязка хозяйственных и финансовых процессов, то есть планы перестают быть разрозненными, возникает единая замкнутая технология управления с возможностью реализации обратной связи – корректировки планов для достижения намеченного общего результата. В структуре СГАТП бюджеты становятся связующим звеном между стратегическим управлением, осуществляемым высшим руководством, и оперативным управлением, реализуемым преимущественно на нижнем уровне. СГАТП, ориентированная на достижение целей компании, - это инструмент управления, который дает возможность изменять ее деятельность.

Для повышения эффективности управления предприятием на основе СГАТП, цели развития должны стать вполне конкретными и осязаемыми, то есть материализованными в конкретных контрольных показателях, находящихся в компетенции конкретных менеджеров и исполнителей.

1. С позиции финансового управления целесообразно разрабатывать СГАТП как систему взаимосвязи контрольных индикаторов, например, требуемых в определенные периоды времени объемов финансовых ресурсов. В этом случае конечный требуемый объем финансовых ресурсов для реализации стратегии выступит индикатором, относительно которого необходимо регулировать текущую деятельность предприятия. [ 30, с. 56]

Отношение конечного требуемого объема денежных ресурсов к валюте баланса на начало реализации стратегии можно назвать индексом динамики финансового развития хозяйствующего субъекта (И дфр), который характеризует долю требуемого прироста в общем объеме имеющихся активов.

Для расчета И дфр следует использовать следующую формулу (1.3.1):