diplom (Управление закупками на торговом предприятии (на примере отдела «Ультра»)), страница 7

Пв = (20 + 0 - 8) - (20 + 5 - 3) + 19 - 4 = 5 млн.руб.

Пу = (5 - 35%) - (20 + 2,5 - 5,5) * 15% = 3,8 - 2,55 = 1,25 млн.руб.

*Примечание: во всех приведенных расчетах подразумевается, что средневзвешенные величины соответствуют средним.

* Все приведенные цифры вымышленные

Стимулирование оптимизации товарных запасов через применение данной или аналогичной формулы дает значительный результат при следующих обязательных условиях:

- премия персоналу должна составлять не менее 25% величины Пу;

- руководство сбыта и закупки, ответственный персонал должны быть ознакомлены с методом расчета премии, и быть способны самостоятельно отслеживать и прогнозировать результат каждой сделки.

Для стимулирования сбытового персонала также существенна детальная проработка переменной Р. Расходы на заработные платы, аренду офиса, рекламу, транспортные и складские услуги могут отслеживаться и оптимизироваться сбытом при условии выработки однозначного метода их учета.

Другим, более простым, но менее эффективным способом удержания товарных запасов в определенных рамках является директивное задание его верхних и нижних границ в учетных ценах. Желания сбыта максимально расширить номенклатуру, и закупки - увеличить партии поставки, ограничиваются общей суммой средств, отвлеченных в товарный запас. Способ работоспособен, но имеет тот недостаток, что не обеспечивает функцию оптимизации, а лишь ограничительную.

В деятельности закупки и взаимодействии ее с другими подразделениями рассматривается также время выполнения закупки и время готовности товара к продаже с момента его поступления на склад.

В общем случае, товар, пришедший на склад, необходимо оприходовать, назначить на него цену, внести в прайс-листы сбыта. Оприходование товара проводится на основании сопроводительных документов, в которых указана цена товара и стоимость доставки. Если не брать в расчет случаи брака и пересортицы, остается одна существенная проблема с документацией: на практике довольно часто документы оформлены недостаточно полно, и стоимость, например, доставки, не указана в накладных; счет за доставку выставляется продавцом много позже. Для бухгалтерии предприятия иногда это является непреодолимым препятствием к установлению учетной цены. Аналогичная проблема возникает с установлением продажных цен, особенно, если предприятием применяется установление фиксированной наценки от учетных цен.

Для каждого предприятия решение по оптимизации подготовки товара к продаже является индивидуальным. Имея представление, что товар, пришедший на склад, но не готовый к продаже, является "мертвым" капиталом, легко подсчитать финансовые потери при существующей ситуации (или финансовые выгоды при ее изменении). Финансовый результат может служить основой для стимулирования ускорения процесса. Эффективность подготовки товара может быть повышена передачей функций кодирования товара и внесения его в прайс-листы в ведение одной службы, например, закупки, внедрением автоматизированной системы, и т.д. Реально время подготовки может быть сокращено до 2-х часов.

Для целей оптимизации в закупке также анализируется принцип выбора поставщиков предприятием, качество проработки рынка поставщиков, существующие договоренности.

Критерии выбора поставщика далеко не ограничиваются ценой и качеством товара. Кроме них можно привести целый ряд существенных требований к поставщику, которые могут быть более важны для предприятия, что определяется спецификой его деятельности. В числе таких требований находятся:

- надежность поставщика;

- возможность получения товарного кредита;

- ритмичность и оперативность поставок;

- уровень технологического консультирования;

- широта ассортимента; и т.д.

Предприятие определяет для себя наиболее существенные критерии, и должно качественно проработать рынок, исследовав различные варианты поставок. На практике выбор часто определяется личными отношениями, что в известной мере гарантирует надежность, ценой и качеством товара. Нередко закупка, один раз проработав рынок поставщиков, придерживается прежних партнеров даже при существенном изменении рыночной ситуации. Конкуренция заставляет поставщиков снижать цены и повышать качество, если не товара, то сервиса. Улучшение соотношения цены-качества иногда не затрагивает постоянных покупателей, которым товар предоставляется на прежних условиях.

Предприятие, при всей надежности и привлекательности основного поставщика, работает не с ним одним, а с 3-мя - 5-ю разными. Внезапное прекращение поставок одним из поставщиков неспособно значительно ограничить возможности предприятия. Применение такого деления повышает надежность функционирования предприятия, но увеличивает затраты, т.к. снижается разовый объем закупаемых партий товара и, соответственно, оптовая скидка.

Но на предприятии, о котором идет речь многие факторы движения товаров, организации закупок не оптимальны: склады затоварены, нет систематичности поставок, не налажен процесс выкладки товаров, как в торговом зале, так и на складе (нет четкого распределения женской и мужской одежды, «залежавшиеся» товары представлены вместе с новым ассортиментом). Поэтому необходимо налаживать структуру управления товарными запасами, от этого будет зависеть финансовое благополучие предприятия.

Целью и результатом управления на этом участке является создание такой структуры товарных запасов, которая бы:

-отвечала нормативным требованиям к ассортименту;

- максимально удовлетворяла спрос покупателей;

-давала максимальную прибыль предприятию при минимуме издержек.

Для того чтобы иметь возможность систематически отслеживать и анализировать структуру и динамику товарных запасов, информация о них должна быть упорядочена.

Цель процесса управления товарными запасами заключается в построении такой системы товародвижения, при которой в отделе «УЛЬТРА» находился бы оптимальный товарный запас, который бы пополнялся в оптимальные промежутки времени оптимальным количеством

товаров. Схема товародвижения в отделе представлена на рис.3.2.

В дальнейшем будет использоваться ряд условных обозначений понятий, которые рассматриваются на данном этапе. Поэтому каждой категории далее по тексту присваивается соответствующее условное обозначение. Каждый из четырех названных этапов обозначен далее как время (t - количество дней), требующееся на выполнение каждого из них.

Рис.3.2. Товародвижение

Рассмотрим подробно содержание каждого этапа.

а) Процесс формирования заказа (t фз) включает:

- выявления недостатка товаров;

- изучение ценовых листов фирм-поставщиков;

1) подбор оптимальных цен и условий поставки;

2) составление заказа;

3) размещение заказа.

б) Исполнение заказа (t из) включает:

- прием заказа от отдела

-подбор и упаковка требуемого товара;

-оформление расчетно-платежных документов

-доставка заказа.

в) Обработка заказа (t оз) включает:

-прием поступивших по заказу товаров;

-оприходование товара, в том числе:

1) внесение приходных данных в программу учета товарных запасов

2) ценообразование

3) этикетирование товара;

4) размещение товара по местам хранения.

г) Реализация (tr) - период времени в днях, в течение которого полностью будет реализована поступившая партия товара (по каждому наименованию). Момент расчетов с поставщиком зависит от условий расчетов, оговоренных в договоре поставки. При несоблюдении условий данного договора и несвоевременной оплате счетов поставщика это может в дальнейшем привести в увеличению длительности цикла обращения товаров, что нежелательно.

Далее цикл повторяется.

Запас товаров, единовременно находящийся в отделе должен быть достаточен для удовлетворения потребительского спроса в течение некоторого промежутка времени.

В нестабильных экономических условиях нужно обеспечить максимально возможную скорость оборачиваемости товарных запасов, чтобы отдел не нес инфляционных убытков.

Таким образом, для обеспечения бесперебойного снабжения покупателей и избежания потерь в выручке из-за отсутствия требуемого товара в отделе, можно дать следующие рекомендации:

1) систематически отслеживать динамику спроса на товары одежно-обувного ассортимента;

2) контролировать динамику реализации товаров и размещать новый заказ прежде, чем возникнет угроза товарного дефицита;

3) иметь некоторый страховой запас товаров из группы экономически значимых для предприятия, предназначенный для покрытия возможного дефицита товаров в случае повышенного спроса, либо при непредвиденном увеличении срока исполнения заказа поставщиком. Также страховой запас рекомендуется иметь при высоком риске частичного неисполнения размещенного заказа.

На рис. 3.3. наглядно представлен процесс работы с товаром.

Рис.3.3. Движение товара

Рассмотрим подробно суть условных обозначений, использованных на схеме.

Точка А1 - обозначает момент времени, когда начинается формирование заказа на товар.

Период от точки А1 до точки А2, обозначенный как Тз, отражает период времени от формирования заказа до поступления оприходованного товара в реализацию.

Расстояние от точки А2 до точки АЗ, также обозначенный R, показывает период времени, требуемый для полной реализации поступившей партии товара.

Точка А4 отмечает момент, когда необходимо начать формирование, и, далее, размещение следующего заказа на поставку конкретного товара.

Период А4 - АЗ, обозначенный также как Тз', это период времени от начала формирования нового заказа до поступления новой партии в продажу.

Промежуток времени А1-А4 отражает периодичность размещения заказов. При условии стабильного спроса, либо наличия достаточных ресурсов для поддержания значительного страхового запаса, этот промежуток времени может быть фиксированным. Чаще, однако, приходится постоянно отслеживать уровень товарных запасов, и периодичность размещения заказа неодинакова.

Отрезок прямой между точками А2-А4, обозначенный также как То, обозначает период не возобновления заказа.

На практике основная сложность состоит в том, чтобы определить, в какой момент времени и в каком количестве следует заказать товар.

Рассмотрим подробно подходы к решению данного вопроса.

Время Тз слагается из трех рассмотренных ранее составляющих: tфз, tиз, и toз.

Слагаемые tфз и toз зависят от персонала отдела «УЛЬТРА». Следовательно, длительностью этих подпериодов можно управлять и свести к минимуму.

Если предприятие длительное время сотрудничает с определенными поставщиками, то персонал может с высокой степенью достоверности оценить, за какой период времени поставщик сумеет исполнить размещенный заказ. Зная затраты времени на осуществление рассмотренных этапов и динамику спроса на товары, можно точно определить, когда следует размещать новый заказ. Таким образом, предприятие избегает затоваривания, непродуктивного отвлечения оборотных средств, а также искусственного дефицита, вызванного временным отсутствием товара. Преимущества такого подхода к управлению товарными запасами очевидны.

Заказ следует размещать тогда, когда товарные запасы имеются в количестве:

Тз (в днях) х средний однодневный расход соответствующего товара.

Если поставки товаров осуществляются нерегулярно (длительность срока исполнения заказа существенно варьирует), а также, если неполная поставка является нормой, это непременно должно учитываться при принятии решения о создании страхового запаса товара. Этот принцип также справедлив, если фирма работает с новым, а потому трудно предсказуемым, поставщиком.

3.2. Определение страхового запаса товаров в отделе «УЛЬТРА»

Прежде чем перейти к рассмотрению вопроса, как должен определяться размер страхового запаса, следует подробнее остановиться на вопросе целесообразности его создания.

Страховой запас товара - это специально созданный запас некоторого вида товара, предназначенный для покрытия возможной недостаточности обычных запасов этого товара. Страховой запас создается для предотвращения экономических потерь, в случае отсутствия данного товара.

Вполне очевидно, что иметь страховой запас на все виды товаров, продающихся в отделе нецелесообразно. Такой запас имеет смысл создавать лишь в том случае, если: