www (Управління трудовими ресурсам як динамічна система), страница 3

Перераховані принципи – універсальні для будь-якого рівню керівництва. Але на кожному рівні можуть виникати свої, специфічні принципи.

Планування трудових ресурсів в організації потрібно почати з оцінки їх наявності. Керівництво повинно визначити скільки людей зайнято на виконанні певної роботи. Далі потрібно спрогнозувати чисельність персоналу для реалізації короткострокових та довгострокових, перспективних цілей. Після визначення своїх майбутніх потреб, керівництво повинно розробити програму їх задоволення. Потреби – це мета, програма – шлях її досягнення. Програма повинна включати конкретний графік та заходи по приверненню, прийому, підготовці, підвищенню кваліфікації працівників, що потрібні органзації.

Для того, щоб найняти відповідних працівників, керівництво повинно чітко знати, які завдання вони будуть виконувати під час роботи та які особисті та професійні якості вони повинні для цього мати. Такі дані отримують шляхом аналізу змісту роботи. Існує декілька методів аналізу змісту роботи. Один з них являє собою нагляд за робітником та формальну реєстрацію усіх завдань та дій, що він виконує. Інший метод передбачає отримання відповідної інформації шляхом співбесіди з працівником чи його безпосереднім начальником. Такий метод може виявитися менш точним, що обумовлено особливостями суб’єктивного сприйняття людини, що проходить опитування. Третій метод полягає в тому, що працівника просять заповнити анкету чи надати опис своєї роботи та вимог до неї. На основі отриманної інформації створюється посадова інструкція, що є документом, у якому закріплені основні обов’язки, вимоги до знань та навиків, а також прав робітника. Така інструкція повинна бути розроблена на підприємстві для всіх посад та спеціальностей.

Для розробки оперативного плану роботи з кадрами потрібно мати наступну інформацію:

• про постійний склад персоналу (ім’я, по-батькові, прізвище, місце проживання, вік, час прийняття на роботу);

• про структури персоналу (кваліфікаційна, статева, національна структура, витома вага інвалідів, робочих, службовців, кваліфікованих робітників, тощо);

• про завдання, що виконуються в процесі роботи та вимоги до виконавців;

• про плинність кадрів;

• про згаяний часу в результаті простою, по хворобі;

• дані про тривалість робочого дня (повністю та частково зайняті, робітнки, що працюють в одну зміну, в декілька чи в ночну зміну, тривалість відпусток);

• про заробітню плату робочих та службовців (її структура, додаткова зарплата, надбавки, оплата по тарифу, понад тариф);

• про соціальні послуги, що надаються державою та суспільними організаціями (витрати на соціальні нужди, що виділяються згідно з законом, тарифними договорами чи добровільно).

Другим етапом планування персоналу є його прогнозування, в рамках якого створюються прогнози стосовно:

• потреби в кадрах, їх наявності у майбутньому (всього по підрозділах, спеціальностях, кваліфікаційних групах);

• джерел покриття потреб (наприклад, вивільнення, перерозподіл, підвищення кваліфікації);

• потреб у профессійній підготовці, перепідготовці та підвищенні кваліфікації;

• умов праці;

• рівню та форм винагороди, соціальних виплат, пільг;

• необхідних витрат.

Виходячи з цього можна сказати, що третій етап циклу планування персоналу полягає у розробці конкретних планів та программ, таких, як: планування потреби в персоналі – перша ступінь процесу кадрового планування. Вона базується на даних про заплановані та існуючі робочі місця, планах проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі та заміні вакантних посад.

Планування вивільнення чи скорочення персоналу. Планування роботи з персоналом, що звільняється базується на класифікації видів звільнень, критерієм якого є ступінь добровільності ухода працівника з організації. Головним завданням служб роботи з персоналом у випадку переходу працівника в іншу виробничу, професійну, особисту, соціальну ситуацію, є сприяння максимальному пом’якшенню цього переходу.

Планування використання кадрів виконується через розробку плану заміни штатних посад. При визначенні місця роботи необхідно ураховувати кваліфікаційні ознаки, психічні та фізичні якості та можливості претенденту. Також потрібно поставити такі вимоги, щоб уникнути професійних захворювань, інвалідності, виробничого травматизму.

Планування навчання персоналу охоплює заходи по організації навчання на підприємстві, за його межами та самопідготовка. Планування навчання персоналу дозволяє використовувати потенціал своїх працівників без додаткового пошуку висококваліфікованих кадрів та зовнішньому ринку праці. Окрім цього цей вид планування створює умови до мобільності, мотивації та саморегуляції працівника, а також прискорює процес адаптації працівника до умов виробництва, що періодично змінюються на одному та самому робочому місці.

Планування витрат на персонал. Потрібно ураховувати такі статті витрат: основна та додаткова заробітна платня, відрахування на соціальне страхування; витрати на командировки та службові відрядження; витрати на підготування, перепідготувння та підвищення кваліфікації кадрів; витрати пов’язані з доплатами на харчування, житлово-побутове обслуговування, культурою та фізичним вихованням, охороною здоров’я та відпочинком; тощо. Також потрібно планувати витрати на охорону праці та навколишнього середовища, створення більш сприятливих умов для праці, здорового психологічного клімат, витрати на організацію робочих місць.

Також ведеться планування привернення та адаптації персоналу, ділової кар’єри, службово-профессійного руху, та кадрового резерву.

Організація набору та відбору персоналу.

Практично будь-яка організація постійно відчуває потребу у персоналі, на яку впливає велика кількість факторів: ринкові (зростання попиту на продукцію та послуги викликає потребу у додатковому персоналі для того, щоб розширити виробництво); технологічні (покращення обладнання як правило викликає зменшення кількості працівників потрібних для його обслуговування та викликає потребу у нових працівниках); кваліфікаційні (потреба у кадрах високої кваліфікації, як правило, значно менша); організаційні (раціональність структури організації та управління зменшує потребу в персоналі); соціальні (плинність персоналу); тощо.

Потреба в кадрах організації задовольняється в процесі набору персоналу та створення резерву працівників, з яких потім можна відібрати осіб, що найбільш підходять організації. Існує два можливих джерела набору: внутрішній (з працівників організації) та зовнішній (з людей, які раніше до цієї організації не мали ніякого відношення). Самі ж методи набору кадрів можна розділити на активні та пассивні. До активних – як правило, звертаються в тому випадку, коли на ринку праці попит на робочу силу, особливо на висококваліфікованих працівників, перевищує пропозицію. До нього насамперед відноситься вербування персоналу – налагодження організацією контактів з тими, у кому вона зацікавлена як у потенціальних робітниках та має за мету спонукати їх для подальшого співробітництва. Безпосереднє вербування проходить в навчальних закладах, за посередництвом державних центрів зайнятості та приватні посередницькі фірми, за допомогою особистих зв’язків працюючого персоналу, шляхом проведення презентацій, участі в ярмарках вакансій, святах, фестивалях.

Презентації як правило привертають увагу випадкових особ, як правило, з тих, хто шукає додатковий заробіток, наприклад, у якості рекламних чи торгових агентів. Ярмарки вакансій як правило привертають увагу тих, хто бажає поміняти роботу, а на свята та фестивалі випадково можуть заглянути й висококваліфіковані працівники, що зацікавлені конкретно цією організацією.

До пасивних методів задоволення потреб в персоналі, які використовуються в ситуації коли пропозиція перевищуює попит у робочій силі, відноситься розміщення рекламих оголошень у засобах масової інформації. В об’яві про прийом на роботу повинно бути вказано: особливості організації (назва, розташування, діяльність), характеристика посади (коло завдань, місце у структурі, перспективи росту), вимоги до кандидата (знання, досвід, кваліфікація, навички, працездатність), система оплати праці та стимулювання, особливості процесу відбору (необхідні документи та строки їх подання), адреса та контактні телефони. До пасивних методів набору кадрів також відносять й очікування осіб, які пропонують свої послуги навмання.

Кожний метод має свої переваги та недоліки. Наприклад, перевагами зовнішнього прийому персоналу вважається широкі можливості вибору кандидатів; поява нових ідей про розвиток організації, які вони можуть принести з собою. До недоліків таких форм відносять великі витрати, погіршення морально-психологіного клімату як наслідок конфліктів серед нових та старих праціників; високий ступінь ризику через те, що ви приймаєте на роботу незнайому людину; потреба в періоді адаптації.

Переваги залучення свох працівників полягають в тому, що цей процес можна планувати, витрати на нього нижчі; людям надаються можливості службового росту, що підвищує задоволеність роботою та віру в себе; претенденти добре знають стуктуру організації, що забезпечує легку адаптацію до нових вимог. Недоліки цього методу – невелика кількість вакнсій; потреба у витратах на перенавчання; може привести до погіршення мікроклімату на підприємстві через винкнення внутрішньої конкуренції, тощо.

Одна з основних проблем при наборі службовців пов’язана з бажанням работодавця якнайкраще “продати” свою компанію. Він може надто підвищити позитивні моменти або занизитии труднощі праці в компанії. В результаті у кандидата можуть виникнути необгрунтовані сподівання. Як показує практика, виникнення такого роду сподівань при прийомі на роботу визивають зростання незодоволеності працею та плинність кадрів. Для того, щоб ці проблеми не виникали, потрібно створювати різні програми, що будуть знайомити працівника з роботою, її позитивними та негативними рисами.

Відбір персоналу – процесс вивчення психологічних та профессійних якостей працівника з метю встановлення його принадності для виконанні обов’язків на конкретному робочому місці чи посаді та вибору з сукупності претендентів тих, що найбільш задовольняє організацію з урахуванням відповідності його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей та здатності виконувати ту чи іншу роботу, враховуючи інтереси організації та його самого.

Процес відбору кадрів виконується в декілька етапів. Основними з них є попередня відбіркова розмова; заповнення анкети та заяви; співбесіда з менеджером по кадрам; тестування; перевірка рекомендацій; інколи медичний огляд. На основі цих даних приймається рішення про прийом на роботу. Основними критеріями є досвід, ділові якості, професіоналізм, фізичні характеристики, тип особистості кандидата, його потеніальні можливості. Таких критеріїв не повинно буди дуже багато, тому що це лише ускаладнює процес відбору. Якості, які повинні мати претенденти визначаються в професіограммі, чи карті компетентності. Образно їх можливо назвати “портретом” ідеального працівника.

Професіограми складається з кількох розділів. У першому з них, враховуючи перспективні завдання фірми в усіх галузях організації, описуються загальна характеристика професії та її значення. Потім на основі детального вивчення рис професії, умов праці складається, розділ ообливостей трудового процесу, роботи, що виконується (що в цілому робота представляє собою, її специфіка, обсяг робіт, відповідальність працівника, взаємовідносини з співробітниками та керівництвом, вимоги до навиків, тощо). Третій розділ включає інформацію про психологічні характеристики, відповідність яким є необхідноюю для виконання професійних обов’язків (психологічні функції, особливості сприйняття простору та часу, необхідні характеристики уваги, чіткості, важкості, темпу, типові помилки, вимоги до надійності працівника, комунікативності, тощо). Останній розділ представляє собою сукупність всіх вимог, що ставяться до особистості, ділові та профессійні якості співробітникам (риси характеру, здібності, загальна та професіональна направленість, зання, вміння, психічні якості, тип темпераменту, тощо).

Процес відбору складається з:

1. первинне знайомство та співбесіда з претендентами;

2. збирання та обробка інформації про них;

3. оцінка якостей та створення достовірних “портретів”;

4. порівняння фактичних якостей претендентів та вимог посади;

5. порівняння різних кандидатів та вибір;

6. призначення та затвердження кандидатів на посаду, підписання трудового договору;

7. перевірка адаптації та роботи в начальний період.

Регулювання заробітної плати та пільг.

Вид та кількість винагород, що організація пропонує, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя. Як показують дослідження, винагороди впливають на рішення людей щодо того, поступати чи ні на роботу, на прогули, на те, скільки вони повинні виробляти, коли потрібно піти з організації, та чи має сенс залишати цю роботу. Дослідження доказують, що залежність між прогулами та плинністю кадрів та винагородою носить прямий характер. При добрій роботі, що дає відчуття задоволеності, кількість прогулів має тенденцію знижуватись. Коли робота неприємна, їх кількість значно зростає.

Термін “заробітна платня” має на увазі грошову винагороду, що виплачується організацією робітнику за виконану роботу. Вона направлена на винагороду службовців за виконану роботу (реалізовану послугу) та на мотивацію досягнення бажаного рівню продуктивності. Організація не може набрати та утримувати робочу силу, якщо вона не виплачує винагороду по конкурентноздатним ставкам та не має шкали оплати, що стимулює людей в даному місці. Розробка структури заробітної плати являється обов’язком відділу кадрів та трудових ресурсів. Структура зарплати в організації визначається шляхом аналізу дослідження рівню зарплати, умов на ринку праці, а також продуктивності та прибутковості організації.

Оплата праці працівників визначається їх особистим трудовим внеском з урахуванням кінцевих результатів роботи підприємства і максимальними розмірами не обмежується. Мінімальна заробітна плата працівників, які перебувають у трудових відносинах відповідно до Кодексу законів про працю, не може бути нижче встановленого державою прожиткового мінімуму. За законом України мінімальна заробітна плата становить 75 гривень.