OSN (Теории мотивации к работе), страница 11
Описание файла
Документ из архива "Теории мотивации к работе", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "рефераты, доклады и презентации", в предмете "менеджмент" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "OSN"
Текст 11 страницы из документа "OSN"
ние к достижению целей организации. Мы уже ввели термин "тре-
бования задания", предъявляемые к поведению людей для успешно-
го выполнения ими того или иного задания. К этим требованиям
можно добавить и взаимодействие. При этом, чем сложнее зада-
ние, тем выше требования к взаимодействию. Эти требования мо-
гут быть исследования с точки зрения направления потока инфор-
мации.
Взаимодействие сверху - вниз (downward communication). Вза-
имодействием сверху - вниз называется взаимодействие6 критерии
которого вырабатываются в верхних управленческих уровнях орга-
низации и потом "спускаются" на более низкие уровни. Главная
мотивирующая причина такого взаимодействия состоит в управле-
нии и направлении поведения на более низких уровнях. Катз
(Katz) и Кан (Kahn, 1978) определили такие пять типов взаимо-
действия сверху - вниз:
1. Рабочая инструкция. Директива о том, что и как должно
быть сделано.
2. Рабочее объяснение (job rationale). Информация, направ-
ленная на понимание задания и его увязку с остальными задания-
ми.
3. Процедуры и практика. Информация о регулировании, поли-
тике и вознаграждениях.
4. Обратная связь в производстве. Информация о том,
насколько хорошо индивидуум, группа или организация справля-
ются со своими обязанностями.
5. Установление (indoctrination) целей. Информация идеоло-
гического характера для внушения ощущения миссии.
Многие сообщения сверху - вниз проходят через несколько ие-
рархических слоев. При прохождении через каждый слой происхо-
дят две вещи: (1) содержание сообщения становится более специ-
фическим и (2) оно может быть искажено.
Взаимодействие снизу - вверх. Взаимодействием снизу - вверх
называется взаимодействие, возникающее на нижних уровнях орга-
низации и "идущее" на более высокие уровни. Это взаимодействие
является лучшим механизмом обратной связи, позволяющим верхним
слоям оценивать эффективность (1) их сообщений сверху - вниз и
(2) функционирование в целом организации "под ними". Хотя вза-
имодействие снизу - вверх выглядит как спутник взаимодействия
сверху - вниз, на практике с ним возникают определенные слож-
ности. Например, люди не любят сообщать что-либо "наверх", не
зная, как это сообщение будет воспринято.
Боковое взаимодействие. Боковое взаимодействие, известное
также как горизонтальное взаимодействие, возникает между инди-
видуумами на одном и том же организационном уровне. С органи-
зационной точки зрения причины такого взаимодействия относятся
к выполнению задания. Оно предоставляет возможности для коор-
динации действий, которая особенно необходима людям, тесно
сотрудничающим друг с другом.
Внешнее (external) взаимодействие. Внешним взаимодействием
называется взаимодействие, которое либо возникает внутри орга-
низации и распространяется за ее пределы (наружное (outward)
взаимодействие), либо, наоборот, приходит в организацию извне
(внутреннее (inward) взаимодействие). Внешнее взаимодействие
является совершенно необходимым для нормального функционирова-
ния организации, поскольку организация должна поставлять в ок-
ружающий мир информацию о себе (напр., о своих продуктах или
услугах) и должна получать из внешнего мира информацию о воз-
можностях рынка, потребительском спросе, доступных материалах
и покупательском удовлетворении. Одним из наиболее важных ви-
дов внешнего взаимодействия является взаимодействие с членами
ролевых наборов, не входящими в организацию, и изменение, в
соответствии с их мнением поведения исполнителей ролей. Верно
и обратное, т.е. воздействие членов организационных наборов,
находящихся в организации на исполнителей ролей вне ее. Таким
образом, внешнее взаимодействие может воздействовать не только
на взаимоотношения организации с окружающей средой, но и на
внутреннее функционирование организации.
Коммуникации с точки зрения группы. Как мы уже видели, с
организационной точки зрения, основным стимулом для взаимо-
действия является стремление к выполнению задания. С групповой
точки зрения, наоборот, основной стимул - это достижение груп-
повых целей. Эти цели могут частично совпадать, а могут и не
совпадать с формальными целями организации. Группа достигает
своих целей, оказывая влияние на своих членов с целью заста-
вить их вести себя определенным образом. Когда член группы де-
монстрирует отклоняющееся поведение, взаимодействие между ним
и остальными членами группы возрастает чрезвычайно. Группа пы-
тается заставить его изменить свое поведение. Если индивидуум
подчинится, может последовать словесное поощрение. Если же он
будет упорствовать, реакция группы будет карательной. Если и
после этого индивидуум не смирится, то он будет изгнан из
группы, так что все виды взаимодействия, кроме имеющих не-
посредственное отношение к работе, будут прекращены.
Коммуникации с индивидуальной точки зрения. То, что группа
может использовать возможность взаимодействия как поощрение
для индивидуума, и, наоборот, наказывать его лишением этой
возможности, говорит о том, что взаимодействие представляет
определенную ценность для индивидуума. Таким образом, кроме
организационных и групповых, возникают еще и специфически лич-
ностные мотивы для взаимодействия. Существует несколько таких
мотивов.
Оказание влияния. Одним из мотивов для взаимодействия инди-
видуума как с группой, так и с организацией в целом, является
возможность оказывать влияние на других с для достижения цели.
В процессе взаимодействия, индивидуум может попытаться изме-
нить чьи-либо убеждения, точки зрения, поведение, таким обра-
зом, чтобы они помогли ему достичь некоторых личных целей.
Следует заметить, что каждый конкретный элемент взаимо-
действия может служить достижению не только индивидуальных, но
и групповых, и организационных целей. Это может иметь место,
например, когда цели индивидуума, группы и организации совпа-
дают друг с другом. Но может случиться и так, что хотя цели
индивидуума и группы или организации не совпадают, но посту-
пок, совершенный индивидуумом с целью упрочения своего влияния
может послужить достижению, например, организационных целей.
Впрочем, может случиться и так, что достижение индивидуумом
своих целей будет вступать в противоречие с целями, к достиже-
нию которых стремится организация.
Уменьшение неопределенности. Вторым мотивом, побуждающим
людей к началу взаимодействия с другими, является уменьшение
неопределенности. Например человек, поступивший на новую рабо-
ту, может стремиться выяснить, каковы общепринятые нормы пове-
дения, какова его роль и кто является более "высокопоставлен-
ным" членом рабочей группы. В дальнейшем могут возникать и
другие вопросы, как имеющие, так и не имеющие прямого отноше-
ния к выполняемой работе. Например, это может быть вопрос, по-
лучает ли человек больше или меньше остальных и почему, что
означает то или иное необычное задание босса.
Все эти вопросы вызывают у человека ощущения волнения и
дискомфорта и могут затруднить для членов организации выполне-
ние их работы и контроль за своими поступками. Следовательно,
люди должны взаимодействовать друг с другом для уменьшения
этой неопределенности. Исследования, проведенные Уайтом
(White) и Митчеллом (Mitchell, 1977), показали, что отношение
индивидуума к выполняемой им работе сильно зависело от наличия
или отсутствия взаимодействия между ним и его коллегами. Восп-
риятие работы и удовлетворение от ее выполнения сильно зависит
от того, какие оценки давали ей коллеги.
Производственная обратная связь. Люди также взаимодействуют
друг с другом, чтобы получить отзыв о проделываемой работе.
Хотя это есть один из видов уменьшения неопределенности, но
его важность такова, что он заслуживает отдельного исследова-
ния.
Обратная связь важна, поскольку она затрагивает вопрос
достижения целей. Она позволяет людям узнать так ли они посту-
пают, как надо для достижения своих целей. Люди могут получать
обратную связь просто задавая вопросы друг другу или анализи-
руя случайно полученную ими косвенную информацию.
Но что происходит, если обратная связь недостижима? Ответ
на этот вопрос дали исследования Уолша (Walsh), Эшфорда
(Ashford) и Хилла (Hill, 1985). Они установили, что когда об-
ратная связь недостижима, работники становятся в большей сте-
пени подвержены волнению, получают меньшее удовлетворения ра-
ботой и выражают желание оставить это место. Таким образом,
обратная связь является важным ресурсом и ее отсутствие вызы-
вает негативные последствия.
Присоединимые нужды (Affiliative needs). Наконец, люди вза-
имодействуют друг с другом для достижения своих присоединимых
нужд. Люди предпочитают общаться с другими людьми и делиться с
ними опытом. При этом совсем не обязательно стремления оказать
влияние и пр. Человеку просто хочется быть и общаться с други-
ми людьми. Это просто часть человеческой натуры.
КОММУНИКАЦИОННЫЕ СЕТИ (communication networks): КТО С КЕМ
ВЗАИМОДЕЙСТВУЕТ. До сих пор мы рассматривали различные аспекты
взаимодействия в организациях. Эти мотивы рассматривались с
точки зрения организации, группы и отдельного человека. Общая
модель взаимодействия в организации относится к тому, что при-
нято называть коммуникационной сетью. Важно понимать, что ком-
муникационная сеть - это не тоже самое, что формальная струк-
тура организации. Коммуникационная сеть организации определя-
ет, кто и с кем взаимодействует. Формальная структура органи-
зации, с другой стороны, определяет разделение ответственности
и уровни власти. Таким образом, формальная структура организа-
ции предоставляет только часть информации о том, как происхо-
дят процессы взаимодействия в организации и, в частности, не
объясняет внутриуровневое взаимодействие. Поэтому необходимы
дополнительные исследования.
Если по результатам исследований мы составим некую схему
взаимодействия внутри организации, то можно заметить некоторые
интересные особенности. Во-первых, взаимодействие идет гораздо
интенсивнее внутри подразделений, нежели между ними. Во-вто-
рых, во всех подразделениях это взаимодействие проходит
по-разному. В некоторых подразделениях все индивидуумы иниции-
руют и принимают взаимодействие, тогда как в некоторых сущест-
вуют люди, ни инициирующие, ни принимающие взаимодействия
(изолированные) или те, через кого, напротив, проходит практи-
чески вся информация ("привратники"); ими обычно являются на-
чальники подразделений, хотя не только они.
Особенно интересными были исследования в НИОКР лаборатори-
ях, которые являются менее формализованными, чем другие части
организации и, следовательно, в которых неформальные коммуни-
кационные сети оказывают особенно сильное влияние на произво-
дительность. Было обнаружено, что работники, отличавшиеся са-
мой высокой коммуникационной активностью, являлись также самы-
ми производительными работниками. При этом, правда, остается
невыясненным, была ли высокая коммуникационная активность при-
чиной или следствием высокой производительности. Еще один от-
меченный исследователями факт заключается в том, что очень
большая часть взаимодействия происходила между сотрудниками не
одного и того же, а разных подразделений, но входящих в состав
одной и той же организации.
Определяющие факторы коммуникационных сетей. Как было заме-
чено ранее, формальная структура организации оказывает решаю-
щее влияние на взаимодействие между организационными подразде-
лениями и разными иерархическими уровнями. Степень централиза-
ции также оказывает влияние на характер коммуникаций. В более
централизованных организациях характерна высокая степень вер-
тикальных коммуникаций, тогда как в менее централизованных
преобладают горизонтальные. На характер коммуникаций оказывает
влияние выполняемое задание путем распределения внутри группы
ролей, связанных с его выполнением. Коммуникации внутри группы
идут тем интенсивнее, чем сплоченнее группа, а статус каждого
ее члена определяет его место в коммуникационном процессе та-
ким образом, что член с наивысшим статусом участвует в нем в
наибольшей степени, а член с самым низшим статусом - в наи-