Analitichna (Стратегическое управление (укр)), страница 5
Описание файла
Документ из архива "Стратегическое управление (укр)", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "рефераты, доклады и презентации", в предмете "менеджмент" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "Analitichna"
Текст 5 страницы из документа "Analitichna"
Коло основних постачальників підприємства є досить стабільним, але періодично виникають нові завдання, які потребують нових матеріально-технічних ресурсів і нових постачальників (освоєння нової продукції, заміна і удосконалення технологічних систем, будівництво і т.д.) може настати потреба заміни окремих постачальників, збільшення їх кількості. Тому важливою є проблема вибору постачальника.
3. Конкуренція. Важливим фактором регулювання сучасної економіки є конкуренція.
Визначення конкурентів спрямоване на те, щоб виявити слабкі і сильні сторони конкурентів, і на основі цих досліджень створити свою стратегію конкурентної боротьби. Конкурентами КП фабрика “Лучанка” є:
-
ВАТ ЛВТШП “Волинь” (Луцьк);
-
ВТФ “Ковель”;
-
Фабрика “Спецстиль” (Львів).
Переваги КП фабрики “Лучанка”:
-
впровадження нових методів організації виробництва і праці;
-
краща організація служби маркетингу;
-
вигідне місце розташування підприємства — у центрі міста, що забезпечує кращі під’їзні шляхи;
-
встановлення нової лінії волого-теплової обробки швейних виробів.
4. Державні органи займають особливе місце в числі вагомих факторів середовища прямого впливу. Сюди входять: державні регулюючі органи; різні державні установи; представницька і виконавча влада, які наглядають за дотриманням законів і видають необхідні власні нормативні акти; місцеві адміністративні органи; профспілкові та інші громадські організації та об’єднання громадян.
Усі аспекти діяльності підприємства визначаються, регулюються законодавчими актами, нормативними документами.
Середовище опосередкованого (непрямого) впливу. У досить складному макросередовищі що оточує підприємство діє значно більша кількість чинників, ніж у мікросередовищі. Чинникам макросередовища властиві високий рівень варіантності, невизначеності та непередбачуваності можливих наслідків, впливають на підприємство опосередковано. До основних факторів макросередовища, за якими підприємство має уважно стежити та правильно оцінювати пов’язані з ними загрози чи зиски при розробці підприємницької стратегії, відносяться: економічні, екологічні, політичні та міжнародні.
Фактори макросередовища:
-
природні;
-
демографічні;
-
науково-технічні;
-
економічні;
-
міжнародні.
1. Природні — наявність ресурсів, ступінь освоєння ресурсів. Використання ресурсів освоєно на високому рівні. Ресурсів достатньо для виробничого процесу.
2. Демографічні – чисельність і статевий склад населення, територіальний розподіл, частка активного населення. В загальному по Україні спостерігаються в цьому плані негативні тенденції: зменшення чисельності населення і збільшення середнього віку однієї людини, що свідчить про зменшення кількості активної частини населення. Цей фактор в далекому майбутньому може негативно вплинути на організацію, а в найближчому майбутньому ніяких проблем не видно – в країні достатньо робочих рук, і якщо створити робочі місця, то знайдеться немало кандидатів на роботу, єдині витрати — навчання персоналу.
3. Науково-технічні — науково-технічна політика держави, рівень технології, технічний рівень і якість продукції. На даному етапі освоєння виробництва нових матеріалів доцільно користуватись науково-технічними, технологічними здобутками закордонних країн.
4. Економічні – ступінь державного регулювання економіки, система оподаткування, мінімальні розміри заробітної плати та пенсії. Розміри доходів населення визначають його купівельну спроможність. На фоні загального низького життєвого рівня населення падає також і попит на швейну продукцію. Важкий податковий тиск гнітить виробника. Позитивним є відносна стабілізація темпів інфляції.
5. Міжнародні – науково-технічне співробітництво, обсяги експорту, імпорту продукції. Керівники підприємства вивчають досвід закордонних організацій, користуються новими досягненнями в області технологій.
Таблиця 2.10
Стратегічний аналіз внутрішнього
та безпосереднього середовища
Фактор | Стан фактору | Тенденції розвитку | Характер впливу |
Рівень оподаткування: ПДВ Податок на прибуток | 20% 30% | 17% 20% | зниження ціни продукції (+), зростання прибутку (+) |
Рівень інфляції | 2,5% в місяць | можливе зменшення до 1,5% | знецінення грошових ресурсів (-), знецінення кредитних зобов'язань (+) |
Валютний курс гривні | 4,90 грн./ EURO | зниження валютного курсу гривні | збільшення прибутку (+) |
Рівень доходів населення | 360 грн./міс. | поступове зростання | зростання попиту (+), прискорення збуту (+), збільшення обсягів виробництва (+) |
Рівень процентної ставки по кредитах | 1,5% місячних | стабілізація | можливість залучення позичкових коштів (+) |
Рівень безробіття | 7% | зростання | зниження попиту (-) |
Рівень освіти | керівники – вища робітники – середня | підвищення рівня освіти | підвищення продуктивності праці (+) |
Галузь | |||
Життєвий цикл | стадія росту | незмінні | ріст можливостей підприємства |
Значення продукції для суспільства | актуальне | постійне зростання | збільшення обсягів виробництва |
Продовження табл. 2.10. | |||
Характер конкуренції | помірна | збільшення конкурентів | підвищення якості продукції |
Споживачі | |||
Характер попиту | нестабільний | поступова стабілізація | збільшення числа замовлень |
Характер споживачів | французькі фірми | розширення кола споживачів | збільшення кількості замовлень |
Конкуренти | |||
Частка ринку | 70% виготовлення аналогічної продукції на експорт по області | зменшення частки | зростання частки ринку підприємства |
ціна послуг | аналогічна | зростання ціни | зменшення їх частки на ринку |
якість послуг | відрізняється незначно | зростає | зміцнення позицій конкурентів у їх ніші ринку |
2.4. SWOT-аналіз
Внутрішнє середовище (мікросередовище організації) - являє собою виробничий цикл та складається з 5 складових: цілі; структура; завдання; технологія та кадри.
Цілями КП фабрика “Лучанка” є виробництво конкурентноздатної, рентабельної продукції, реалізація її на освоєних ринках з метою отримання прибутку та задоволення потреб споживачів.
На КП фабрика “Лучанка” розподіл праці, як і в більшості сучасних організацій, являє собою закріплення певної роботи за спеціалістами, тобто за людьми, які здатні виконати цю роботу найкраще з точки зору організації, як одного цілого. Спеціалістів згруповано в підрозділах, сукупність яких становить структуру організації. Створення раціональної структури організації багато в чому визначає її успішне функціонування. На даному підприємстві чітко прослідковується горизонтальний розподіл на прикладі існування спеціалістів по виробництву, фінансів.
Вертикальний розподіл праці, утворює ієрархію управлінських рівнів. Створюється формальна підпорядкованість працівників в організації, яка визначає, хто займається координацією роботи, а хто її виконанням. В одного керівника вищого рівня є кілька підпорядкованих керівників нижчого рівня. Саме ця кількість і представляє собою сферу контролю.
Технологія є четвертою важливою складовою внутрішнього середовища організації, і повинна розглядатись в досить широкому значенні.
Технологія є засобом перетворення сировини у необхідні продукти чи послуги (причому цей процес є найбільш вагомим компонентом технології), і саме від технології залежать їх властивості. На КП фабрика “Лучанка” – постійно йде процес освоєння виробництва нових виробів, а значить і технологій їх виробництва.
Можливо, найважливішим фактором внутрішнього середовища організації є люди, що в ній працюють. Персонал підприємства характеризується стабільністю, високою кваліфікацією (більшість працівників давно працюють на підприємстві, добре знайомі з підприємством та колективом, і в змозі ефективно реалізовувати вказівки вищого керівництва). Спеціалісти та службовці працюють за спеціальностями, приблизно 2/3 мають вищу освіту (усі керівники вищого рівня мають вищу освіту), решта – середню спеціальну. Робітники – успішно закінчили навчання в ПТУ.
Оцінку внутрішнього середовища організації – її силу та слабкість, а також зовнішніх можливостей та загроз, як правило називають SWOT – аналіз. Це легкий в застосуванні інструмент швидкої оцінки стратегічного положення підприємства. SWOT – аналіз підкреслює, що стратегія повинна якнайкраще поєднувати внутрішні можливості компанії (її сильні та слабкі сторони) та зовнішню ситуацію (частково відображену в можливостях та загрозах).
Перш за все потрібно визначити сильні та слабкі внутрішні сторони підприємства та можливості і загрози оточуючого середовища:
Потенційні внутрішні сильні сторони:
• гарне враження, що склалося про підприємство в партнерів – під час роботи зарекомендувало себе як надійний партнер, йде назустріч побажанням клієнтів;
• високий кадровий потенціал – управлінням займаються досвідчені спеціалісти, знавці своєї справи. Керівники добре знають підприємство, вміють мислити на перспективу. В колективі існує атмосфера, що сприяє до продуктивної роботи, вище керівництво стимулює підлеглих до самостійної роботи (вимоги щодо самостійного прийняття рішень без надмірної кількості вказівок зверху);
• досвід у розробці нових товарів – починаючи з 1997 року на підприємстві активно йде процес розробки і освоєння випуску нової продукції (за останній час у виробництво введено нові види брюків, спідниць, ведеться робота по визначенню можливостей випуску нових суконь).
Потенційні внутрішні слабкі сторони:
• застаріле устаткування – устаткування на фабриці є застарілим і потребує значних коштів на ремонт;
• занадто вузький асортимент продукції – підприємство випускає лише кілька видів продукції, планується у майбутньому розширити асортимент;
• недостатня організація маркетингової діяльності – слабко організовано дослідження потреб ринку, вивчення потенційних ринків;
• недостатність грошей на фінансування необхідних змін у стратегії – зміна стратегії – досить ресурсомісткий процес. Окрім значних затрат часу і людських ресурсів, потрібні значні суми грошей. При сучасній ситуації в Україні досить складно забезпечити необхідний обсяг обігових коштів, чи накопичити значні суми для необхідних змін у стратегії.
Потенційні зовнішні можливості фірми:
• спроможність обслужити додаткові групи клієнтів або вийти на нові ринки або нові сегменти ринку;
• можливість розширення асортименту продукції, щоб задовольняти більше потреб клієнтів;
• спроможність використовувати навички у випуску нової продукції.
Потенційні зовнішні загрози:
• несприятлива зміна курсів іноземних валют – при закупівлі іноземного обладнання потрібно розраховуватись іноземною валютою, а при нестабільному курсі національної грошової одиниці України дуже важко будувати будь – які плани, цей фактор має неабияке значення при значних сумах та при тривалих термінах угод.
• дорогі законодавчі вимоги – існуючі податкові вимоги до підприємств досить сильно обмежують можливості підприємства до нормальної виробничої діяльності, вилучаються оборотні кошти від обігу в процесі виробництва.
• залежність від зниження попиту й етапу життєвого циклу розвитку бізнесу – попит на товари носить сезонний характер – в холодну пору року попит знижується.
Після дослідження внутрішніх та зовнішніх сильних і слабких сторін потрібно розробити відповідні стратегії поведінки підприємства на ринку рис. 2.1.