Flam6 (Стратегічне планування), страница 3

За встановленою думкою, існує два типи цілей з тієї точки зору, який період часу потрібен для їх досягнення. Це довгострокові та короткострокові цілі. В принципі, в основі розділу цілей на ці два типи лежить часовий період, пов’язаний з тривалістю виробничого циклу. Цілі, досягнення яких припускається к кінцю виробничого циклу, - довгострокові цілі. Звідси виходить, що в різних галузях повинні бути різні часові проміжки для короткострокових та довгострокових цілей. Однак на практиці звичайно короткостроковими вважаються цілі, які досягаються на протязі одного року, і відповідно довгострокові цілі досягаються через два-три роки.

Розділ на довгострокові і короткострокові цілі має принципове значення, так як ці цілі суттєво відрізняються за змістом. Для короткострокових цілей характерна значно більша, ніж для довгострокових, конкретизація і детелізація в таких питаннях, як хто, що і коли повинен виконувати. Якщо виникає необхідність, між довгостроковими і короткостроковими цілями встановлюються ще й проміжкові цілі, які називаються середньостроковими.

Визначення цілей вимагається для кожного ключового результату, який менеджери вважають важливим для досягнення успіху. Існують два типа ключових результатів: ті, які відносяться до фінансової діяльності, і ті, які відносяться до показників стратегічної діяльності компанії.

В залежності від специфіки галузі, особливостей становища середовища, характеру та змісту місії в кожній організації встановлюються свої особисті цілі, особливі як по набору параметрів організації (бажане становище яких виступає у вигляді загальних цілей організації), так й по кількісній оцінці цих параметрів. Однак, недивлячись на ситуаційність у виборі цілей, виділяють чотири сфери, стосовно до яких організації встановлюють свої цілі, виходячи з своїх інтересів. Цими областями являються:

• доходи організації;

• робота з клієнтами;

• потреби і добробут співробітників;

• соціальна відповідальність.

Як бачимо, ці чотири сфери торкаються також інтересів усіх

впливаючих на діяльність організації суб’єктів.

Найбільш поширеними напрямками, по яким в ділових рганізаціях встановлюються цілі, являються слідуючі:

• прибутковість, відображена в показниках, типу величина прибутку, рентабельність, доход на акцію та інш.;

• положення на ринку, яке описується такими показниками, як доля ринку, об”єм продаж, відносна стосовно до конкурента доля ринку, доля окремих продуктів в загальному об”ємі продаж та інш.;

• продуктивність, яка виражається у витратах на одиницю продукції, матеріалоємкості, віддачі з одиниці виробничих потужностей, об”ємі виробляємій в одиницю часу продукції;

• фінансові ресурси, які описуються показниками, що характеризують структуру капіталу, рух грошей в організації, величину оборотного капітала;

• потужності організації, які виражаються в цільових показниках, що стосуються розміру займаємих площин, кількості одиниць тезніки та інш.;

• розробка, виробництво продукта та поновлення технології, які описуються в таких показниках, як величина витрат на виконання проектів, строки введення в дію нового обладнання, строки та об”єми виробництва продукта, строки введення нового продукта, якість продукта та інш.;

• зміни в організації та управлінні, що виражаються в показниках, які встановлюють завдання по строкам організаційних змін;

• людські ресурси, описуємі за допомогою показників, виражаючих кількість прогулів, плинність кадрів, підвищення кваліфікації робітників.

• робота з покупцями, виражена в таких показниках, як швидкість обслуговування клієнтів, кількість скарг зі сторони покупців та інш.;

• надання допомоги суспільству, виражене такими показниками, як об”єм благодійності, строки проведення благодійних акцій.

Короткострокові цілі виводяться з довгострокових, являються кокретизацієй та деталізіцієй довгострокових цілей. Вони “підпорядковані” їм та визначають діяльність організації в короткостроковій перспективі. Короткострокові цілі як би встановлюють віхи на шляху досягнення довгострокових цілей. Саме через досягнення короткострокових цілей організаця крок за кроком рухається у напрямку досягнення своїх довгострокових цілей.

В будь-якій великій організації, яка має декілька різноманітних підрозділів та декілька рівнів управління, складається ієрархія цілей, яка представляє собою декомпозицію цілей більш високого рівня в цілі більш низького рівня. Особливість ієрархічної побудови цілей в організації полягає в тому, що, по-перше, цілі більш високого рівня завжди носять більш широкий характер і мають більш довгостроковий інтервал досягнення. По-друге, цілі низького рівня виступають свого роду засобами для досягнення цілей високого рівня. Ієрархія цілей в організації відіграє дуже важливу роль, так як вона встановлює структуру організації та забезпечує орієнтацію діяльності усіх підрозділів організації на досягнення цілей верхнього рівня. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожний підрозділ, в процесі досягнення своїх цілей, вносить необхідний внесок в діяльність організації по досягненню єю цілей організації в цілому.

Найважливішими цілями для стратегічного управління являються цілі росту організації. Дані цілі відображують співвідношення темпа зміни об”єму продаж та прибутку організації, темпа зміни об”єму продаж та прибутку по галузі в цілому. В залежності від того, яке це співвідношення, темп росту організації може бути швидким, стабільним або може спостерігатися зкорочення. Відповідно цим темпам роста можуть встановлюватись цілі швидкого росту, ціль стабільного росту і ціль зкорочення.

Ціль швидкого роста являється дуже привабливою, однак й дуже складною для досягнення. Організації, якщо в неї для досягнення даної цілі є всі необхідні передпосилання, належить віддати перевагу саме цій цілі росту. Для того, щоб справитися з швидким ростом, керівництво організації повинне володіти такими якостями, як глибоке розуміння ринку, вміння обрати найбільш підходящу частину ринку й сконцентрувати свої зусилля на цій частині ринку, вміння добре використовувати наявні в організації ресурси., вміння чуйно відчувати хід часу й добре контролювати у часі протекаючі в організації процеси. В разі швидкого росту організації, необхідно мати досвідчених менеджерів, які вміють ризикувати. Стратегія організації повинна бути сформульована дуже ясно.

Ціль стабільного росту припускає, що при її досягненні організація розвивається приблизно таким же темпом, як й галузь в цілому. Дана ціль не припускає експансії організації, значить, що організація прагне зберігти незмінною свою частку ринку.

Ціль зкорочення ставиться організацією тоді, коли за цілим рядом причин вона вимушена розвиватися більш повільним цих цілей одна за одною .

Визначення цілей вимагається для кожного ключового результату, який менеджери вважають важливим для досягнення успіху. Існують два типа ключових результатів: ті, які відносяться до фінансової діяльності, і ті, які відносяться до показників стратегічної діяльності компанії. Досягнення приємлемих фінансових показників являється основою підтримання і покращення положення компанії на ринку в довгостроковій перспективі. Особливі види фінансових і стратегічних цілей наведені нижче.

Стратегічні цілі у порівнянні з фінансовими. Які з них являються пріоритетними? Хоча і фінансовим, і стратегічним цілям належить найвищий пріоритет, так як вони направлені на досягнення ключових результатів, проблема виникає тоді, коли ситуація примушує зробити вибір між діями, пов’язаними з підвищенням короткострокових фінансових показників й зусиллями по зміцненню положення фірми у довгостроковій перспективі. Менеджери з добре розвиненим фінансовим передбаченням часто зосереджують свою увагу на короткострокових фінансових показниках, знехтуючи заходами, розрахованими на довгострокову перспективу й освоєння нових ринків. Це особливо характерно для ситуацій, коли у компанії низькі фінансові показники. Якщо компанія досягла добрих фінансових результатів, достатніх для того, щоб пережити фінансову кризу, важливість вирашення задач по зміцненню конкурентних позицій фірми в довгостроковій перспективі перевищує необхідність збільшення в короткостроковій перспективі фінансових показників. Компанія, яка постійно упускає можливості зміцнення своїх конкурентних позицій в довгостроковій перспективі (замість цього роблячи вибір на користь негайного покращення фінансових показників), ризикує підірвати свою конкурентноздатність, позбавляючись рушійної сили на ринку, загубити здатність пртистояти своїм більш наполегливим конкурентам. Ризик особливо велик, коли конкуренти компанії націлені не зріст й надають велике значення досягненню лідерування в галузі в довгостроковій перспективі, ніж поточним прибуткам. Компанії-конкуренти, які підуть на більш низькі ціни й прибутки в довгостроковій перспективі заради щорічного збільшення частки ринку, можуть з часом зайняти на ринку лідуючі позиції за рахунок компаній, які більш зайняті своїми прибутками в короткостроковій перспективі. Прикладів цьому багато. Достатньо лише порівняти зусилля, докладаємі японськими компаніями для зміцнення їх ринкових позицій в довгостроковій перспективі, і їх американських та європейських конкурентів, повністю орієнтованих на прибутку, щоб побачити ту пастку, яку розставляють самі собі (європейські і американські) компанії, дозволяючи короткостроковим фінансовим задачам переважати над стратегічними задачами по завоюванню міцних конкурентних позицій в довгостроковій перспективі.

Концепція стратегічного наміру. Стратегічні цілі компанії важливі ще по одній причині - вони описують стратегічний намір фірми зайняти визначене місце в бізнесі. Стратегічним наміром крупної компанії може бути завоювання лідуючих позицій в галузі на національному або світовому рівні. Стратегічним наміром невеликої компанії може бути досягнення домінування на визначеному риночному сегменті. Стратегічній намір компаній, пов’язаних з високими технологіями та інноваціями, формулюється як прагнення лідирувати в області винаходів та розробки нових товарів, задоволняючих зростаючі запити клієнтів. До таких коипаній відносяться, наприклад, Xerox, Apple Computer, Microsoft, Merck та Sony.

Концепція стратегічного наміру розрахована на довгострокову перспективу. Компанії, які придбали визнання та вагу на своїх ринках, майже завжди починали з формулювання стратегічних намірів, які відповідали їх тодішнім можливостям та положенню на ринку. Але вони поставили перед собою довгострокові обширні стратегічні цілі й наполегливо, а інколи й захопливо їх добивалися на протязі 10-20 років. В 1960-і рр. японська фірма Komatsu, сьогоднішній лідер по виробництву землерийного оладнання, була в три рази менше від компанії Caterpillar, незначно редставлена на ринках за межами Японії і більшою частиною свого прибутку зобовязана виробництву невеликих бульдозерів. Стратегічний намір компанії Komatsu був ‘’оточити компанію Caterpillar’’ більш широкою номенклатурою випускаємої продукції і конкурувати з Caterpillar в міжнародному масштабі. До кінця 1980-х рр. Komatsu була другою компанією в галузі з великими обємами продаж в Європі, Азії та Північній Америці, а номенклатура випускаємої єю продукції включала поряд з промисловими роботами та напівпровідниками великий вибір землерийного обладнання.

Часто стратегічний намір компанії служить закликом для менеджерів та працівників прикласти всі зусилля для досягнення намічених цілей. Стратегічним наміром компанії Canon в області копіювального обладнання було ‘’перемогти Xerox’’. Стратегічним наміром космічної програми уряду США Apollo було висадити людину на Місяць до того, як це зробить Радянський Союз. У всіх наведених прикладах чітко виражене прагнення перемогти - зайняти місце лідера галузі, залишитися лідером галузі (або добитися великого домінування на ринку) або збільшити шанси на зайняття більш міцного положення в бізнесі. Вміло зкерована компанія, стратегічні цілі якої набагато перевищують поточні можливості, потенціально являється більш серйозним конкурентом, ніж компанія зі скромними стратегічними намірами.

Компанії потрібні як довгострокові, так і короткострокові цілі. Довгострокові цілі служать вирішенню двох задач. По-перше, планування виробничих показників на пять і більше років вперед дає уяву про те, які міри треба застосувати зараз, щоб досягнути запланованих на довгострокову перспективу показників. Крім того, компанія не може очікувати закінчення третього або четвертого року свого п’ятирічного стратегічного плану, щоб почати завойовувати конкурентноздатну ринкову позицію, яку вона хоче зайняти через пять років. По-друге, чітко визначені цілі на довгострокову перспективу будуть спонукати менеджерів зважувати вплив сьогоднішніх рішень на довгострокові показники. Без оцінки пливу сьогоднішніх дій на досягнення запланованих показників цілком природнім для людини буде прийняття рішень на основі того, що потрібно робити в даний момент часу і не турбуватися про майбугнє. Проблема, яка випливає із недалекоглядності рішень, в тому, що вони ставлять під удар позиції компаніїв довгостроковій перспективі.

Короткострокові цілі докладно пояснюють результати, які потрібно досягти в близькому майбутньому. Вони визначають як швидкість, з якою компанія буде розвиватися, так і рівень показників діяльності, який запланований на найближчий час. Короткострокові цілі можуть співпадати з довгостроковими, коли компанія вже здійснює свою діяльність на рівні показників, запланованих на довгострокову перспективу. Наприклад, якщо компанія поставила перед собою ціль непреривного щорічного збільшення доходів на 15% і на поточний момент виконала цю задачу, довгострокові і короткострокові задачі компанії співпадають. Більш важлива ситуація - коли короткострокові задачі відрізняються від довгострокових. Це виникає тоді, коли менеджери намагаються підвищити показники діяльності компанії і не можуть тільки за один рік досягнути запланованих на довгострокову перспективу показників. В такому випадку короткострокові цілі служать сходинами на шляху досягнення кінцевої цілі.

Критерій ‘’важко, але можна виконати’’. Цілі не повинні являти собою все те, що було б непогано зробити, на думку відповідних керівників. Категорія бажаності не повинна мати місця при встановленні цілей. Для того, щоб намічені цілі служили інструментом для стимулювання організації у використанні всього її потенціалу, вони повинні відповідати критерію ‘’важко, але можна виконати’’. Щоб визначити, чи задовільняють вони цьому критеріються питання постановки цілей і розробки стратегії. Стратегічні напрями, наприклад, не можуть бути визначені в фінансовому вакуумі: яку б стратегію не обирали, повинні існувати гроші для її виконання. Таким, чином, стратегічні рішення в значній мірі залежать від фінансових цілей, намічених організацією, котрі повинні бути достатньо вагомими, щоб: 1) забезпечити виконання обраної стратегії; 2) дозволити здійснювати інші необхідні проекти та 3) сподобатися інвесторам та фінансовим колам. Цілі і стратегії змішуються також, коли доводиться поєднувати поняття ‘’стратегія’’ і ‘’задача’’ (тобто ‘’засоби досягнення’’ і ‘’результат’’). Якщо компанія не може викрнати намічені цілі, слідуючи своїй поточній стратегії (оскільки цілі нереальни або сама стратегія не може бути виконаною), то їй необхідно відкорегувати цілі або стратегію для розробки кращого їх злиття.