diploma-AVIAAGREGAT (Совершенствование структуры управления ОАО «Авиаагрегат». Организационный инжиринг ОАО «Авиаагрегат»), страница 5

Вход определяет стимулы, посылаемые пользователями бизнес-процесса к инициирующему виду деятельности и начальные объекты деятельности в последующих видах деятельности бизнес-процесса.

Выход определят конечный объект (результат) конкретного вида деятельности бизнес-процесса и результирующий объект всего бизнес-процесса.

Описание и установление ролей участников бизнес-процесса. Согласно Эллису и Вайнеру, Роль – это «именованное обозначение субъекта, группы субъектов бизнес-системы, компьютерной программы или активной сущности, способной эту роль выполнить» ²⁸ .

Определим роль как именованное поведение некоторой сущности в конкретном контексте бизнес-системы²⁹ .

Установление ролей субъектов бизнес-процесса определяет однозначное соответствие каждого вида деятельности – конкретной роли бизнес-системы. Поэтому целесообразно:

• определить необходимые роли для выполнения бизнес-процесса;

• установить связи между ролями и конкретными видами деятельности бизнес-процесса.

Формирование организационно-управленческой структуры.

На основе обобщения данных о вспомогательных бизнес-процессах, ролях и функциях строится организационная структура бизнес-системы по следующим правилам:

1. Выделенные роли участников бизнес-процессов объединяются по функциональному признаку, образуя структурную единицу бизнес-системы (подразделение, отдел, секция).

2. Вспомогательные бизнес-процессы определяют отдельную структурную единицу.

3. Для каждого основного бизнес-процесса определяется владелец (руководитель) и участники бизнес-процесса.

Организационная структура будет представлять собой совокупность подразделений, в каждом из которых сотрудники являются участниками определенных бизнес-процессов. Таким образом, подразделение рассматривается как совокупность человеческих ресурсов бизнес-системы, объединенных по функциональному признаку для обеспечения выполнимости бизнес-процессов предприятия.

Процесс формирования организационно-управленческой структуры включает в себя три крупные стадии:

• формирование общей структурной схемы;

• разработка состава основных подразделений и связей между ними;

• регламентация организационной структуры.

Задачей руководителя структурной единицы становится оптимальное распределение своих человеческих ресурсов (сотрудников), удовлетворяя требования бизнес-процессов.

Владелец бизнес-процесса определяет состав группы процесса, определяя требования к руководителям соответствующих функциональных подразделений. Роли участников бизнес-процессов определяются не принадлежностью к соответствующей функциональной единице, а видом (видами) деятельности, выполняемые участниками бизнес-процесса. Одна роль может соответствовать нескольким субъектам бизнес-процесса, с другой стороны субъект может выступать в разных ролях внутри бизнес-процесса.

3.3.Эффективная структура управления бизнес-процессами

ОАО «Авиаагрегат»

Выбор той или иной модели управления предприятием представляет собой самостоятельную и весьма важную задачу. Однако не все решения, касающиеся системы и методов управления на предприятии, относятся к стратегическим. Так, конкретные персональные назначения руководителей среднего звена, установление должностных окладов и другие мероприятия могут быть скорректированы или отменены без особых затрат ресурсов и, следовательно, не относятся к стратегическим.

Наиболее значительными являются следующие группы стратегических решений, варианты которых и определяют стратегию управления на предприятии³⁰и выбор характера управления:

• определение организационной и управленческой структур;

• определение механизма принятия решений на предприятии.

При обосновании рекомендуемого характера управления ОАО «Авиаагрегат» учитывалось следующее.

Во-первых, стратегический менеджмент основан на представлении о предприятии как об относительно стабильной и обособленной системе, интегрирующей во времени и в экономическом пространстве различные формы ресурсов и усилий. В основе стратегического менеджмента лежит необходимость проникать за пределы управляемого процесса и предвидеть результаты осуществляемых управленческих воздействий.

Во-вторых, оперативный менеджмент базируется на создании и поддержании высокой мобильности, управляемости и реактивности управляемых процессов и объектов на предприятии, оперативном вмешательстве менеджера в ход работы предприятия и мгновенной реакции управляемого контура.

В-третьих, промежуточное звено между стратегическим и оперативным менеджментом занимает тактический тип менеджмента, ориентированный одновременно как на краткосрочную реакцию бизнес-системы, так и на упреждающие мероприятия, не рассчитанные, в тоже время, на длительный период.

Для ОАО «Авиаагрегат» может быть рекомендован стратегический тип менеджмента как наиболее соответствующий общей стратегии развития предприятия и его проникновения на новые рынки.

Очевидно, что эффективная реализация рекомендованного типа управления прямо зависит от организационно-управленческой структуры, под которой понимается деление предприятия на самостоятельные (юридические лица) или относительно самостоятельные подразделения.

Принципы проектирования организационно-управленческой структуры предприятия определяются конкретной финансово-хозяйственной ситуацией (нормальное производство, кризисные условия, сложившийся тип управления, квалификация персонала и др.), агрессивностью внешней среды и могут быть различными.

Например, «механическая» структура управления, слабо зависящая от изменения внешних или внутренних факторов, характерна преимущественно для случаев оперативного или тактического типа управления.

Стратегическому типу управления, рекомендуемому для ОАО, более соответствует структура «органического» типа, т.е. максимально адаптивная к изменениям внешних и внутренних факторов развития предприятия. Такой подход обеспечивает развитие данной бизнес-системы

как комплекса взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание или изменение ее базовых бизнес-процессов.

Важно подчеркнуть, что такой подход позволяет структурировать персонал ОАО не по функциональным, предметным или другим признакам, а с учетом тех бизнес-процессов, в которых они реально принимают участие.

Стратегический тип менеджмента и ориентация руководителей ОАО на управленческую структуру «органического» типа дает основание рассматривать процесс принятия стратегических решений как управляющий бизнес-процесс, что позволяет снизить негативные последствия неэффективного организационного механизма принятия решений (разработка документов, консультации, совещания и другие традиционные формы), а также обеспечить необходимую мотивацию персонала, осуществляющего стратегическое управление.

3.3.1.Основные бизнес-процессы

Формирование системы управления бизнес-процессами применительно к ситуации ОАО «Авиаагрегат» осуществлено на основе предложенной в данной работе модели процессно-ориентированного управления предприятием.

Формирование системы управления ОАО основано на перепроектировании структуры самой бизнес-системы предприятия с выделением основных и вспомогательных бизнес-процессов³¹. При этом обоснованные стратегии, цели, задачи и формы взаимодействия с внешней средой являются основой для определения бизнес-процессов предприятия.

Для ОАО «Авиаагрегат» предложено рассматривать два основных типа бизнес-процессов в зависимости от их содержания.

1. Производственные и обеспечивающие процессы - являются основной составной частью цепочки производства продукции, включая исследования и разработки, проектирование технологическую подготовку, непосредственно производство продукции и материально-техническое обеспечение.

2) Административно-управленческие процессы или управляющие процессы служат для управления указанными выше процессами (управление, планирование, организация, финансовый менеджмент, маркетинговая деятельность и др.).

Анализ показал, что для формирования работоспособной системы управления бизнес-процессами ОАО целесообразно выделить следующие ключевые бизнес-процессы, характерные для большинства производственных бизнес-систем:

1. Управляющие бизнес- процессы:

2.Продуктивные (рабочие) бизнес- процессы:

В соответствии с обоснованным подходом разработана принципиальная схема процессно-ориентированного управления ОАО «Авиаагрегат», рис.3.4.

Как следует из схемы на указанном выше рисунке, функционирование бизнес-системы предприятия базируется на нескольких основных бизнес-процессах, реализуемых в той или иной ее форме и поддерживаемых конкретной системой управления бизнес-процессами.

3.3.2. Организационная структура ОАО «Авиаагрегат»

На основе данных об основных бизнес-процессах ОАО предложена организационная структура предприятия, спроектированная по следующим правилам:

1. Участники бизнес-процессов объединяются по функциональному признаку, образуя структурную единицу (подразделение) бизнес-системы (управление, служба, отдел, бюро, сектор).

2.Для каждого основного бизнес-процесса определены владелец (руководитель) и участники бизнес-процесса.

Организационная структура ОАО представляет собой совокупность подразделений, в каждом из которых сотрудники являются участниками определенных бизнес-процессов, объединяемыми по функциональному признаку.

Процесс формирования организационно-управленческой структуры ОАО, базирующейся на выделении бизнес-процессов, осуществляется в следующей последовательности:

• формирование общей структурной схемы;

• разработка состава основных подразделений и связей между ними;

• регламентация организационной структуры.

Основной задачей руководителя подразделения («владелец» бизнес-процесса) является распределение имеющегося персонала таким образом, чтобы были удовлетворены требования соответствующего бизнес-процесса.

Выделенные в качестве основных бизнес-процессы требуют конкретной регламентации деятельностей и функций, необходимых для достижения целей данного бизнес-процесса. Результатом анализа общей совокупности деятельностей и функций бизнес-системы является ее декомпозиция, что служит предпосылкой для процедуры синтеза и конкретизации видов деятельностей внутри каждого бизнес-процесса.

Декомпозиция деятельностей производится с разных точек зрения и по различным признакам, а полученные результаты должны содержать общее описание процессов. Для каждого бизнес-процесса спецификация должна определить клиента, поставщика и прочих партнеров, описывать входы, выходы, действия и результаты (продукцию) процесса. При этом наибольший эффект детальная регламентация бизнес-процессов даст для ОАО в том случае, если задача формирования системы управления бизнесом будет непосредственно увязываться с задачей проектирования информационно-компьютерной системы управления предприятием (корпоративная информационно-управляющая система – КИУС).

На основе проведенного анализа состояния, стратегических целей и задач развития ОАО «Авиаагрегат», а также выделения его основных бизнес-процессов, укрупненно предложено два принципиальных варианта новой структуры процессно-ориентированного управления предприятием, рис.3.5. и рис.3.6.

Особенностью предложенных организационно-функциональных структур управления ОАО является переход от жестко функциональной «механической» структуры управления, которая ориентирована преимущественно на реализацию производственных функций предприятия, к реализации бизнес-процессов предприятия через те или иные конкретные функции управления всей производственно-экономической системой фирмы.

В этом смысле предложенные принципиальные схемы организационно-функциональной структуры ОАО носят более «органический» характер и позволяют предприятию получить необходимые эффекты для перехода к эффективному функционированию.

Во-первых, появляется возможность более эффективного контроля конечных результатов деятельности персонала применительно к общей стратегии функционирования ОАО и базисным бизнес-процессам. Применяющаяся в настоящее время на предприятии система управления не ориентирует подразделения завода на целевые конечные задачи его развития и способствует сохранению кризисной ситуации.

Во-вторых, предприятие действует преимущественно в одной сфере промышленного бизнеса, что позволяет достаточно стабильно реализовать функции предприятия, связанные с обеспечением целей ключевых бизнес-процессов.

В-третьих, новые организационные структуры ориентированы на стратегию повышения эффективности деятельности предприятия и должны комплектоваться способными специалистами, которым руководитель делегирует ряд серьезных полномочий.

В-четвертых, реально возможно получение эффекта от синергии управления и операционной синергии (см., например³²) за счет более эффективного обмена информацией, сокращения сроков принятия решений и повышения их качества, целевого мотивирования персонала, лучшего использования производственных мощностей, организации процесса обучения и т.д.