scaned (Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом), страница 7

177

мого высокого внимания. Методически эффективная, ориенти-
рованная на требования рынка и гибкая по отношению к изме-
нениям целей фирмы система тренинга персонала значительно
укрепляет ее позицию в конкурентной борьбе.

В то же время программы тренинга должны служить интере-
сам не только фирмы, но и работников. Фирма получает возмож-
ность повысить эффективность и производительность своей дея-
тельности благодаря расширению профессиональных знаний и
навыков, а также повышению степени мотивации сотрудников и
их трудовой отдачи. Каждому отдельному сотруднику тренинг
позволяет более тщательно подготовиться к выполнению новых
заданий и решению новых проблем на рабочем месте. Кроме
того, приобретение более высокой квалификации в результате
участия в программах тренинга позволяет сотрудникам впослед-
ствии претендовать и на занятие более высокой должности.

Немецкий исследователь Вайнерт выделяет следующие цели
проведения программ тренинга:

а) дальнейшее развитие профессиональных знаний и навыков
сотрудников;

б) передача информации в целях улучшения ориентации со-
трудников в рамках организации и в мире труда в целом;

в) изменение внутренних установок и повышение уровня мо-
тивации сотрудников;

г) улучшение межличностной коммуникации и взаимодействия.

Внедрению системы обучения, дальнейшего развития и повы-
шения квалификации на предприятии должна предшествовать
оценка потребности в образовании. Такого рода оценку целесооб-
разно проводить и в дальнейшем через определенные интервалы
времени (например, каждые три года), обеспечивая таким обра-
зом гибкую адаптацию квалификации сотрудников к происходя-
щим переменам, в первую очередь к изменениям на рынке.

Анализ потребностей в образовании охватывает три области:

1) анализ фирмы, т.е. анализ целей, ресурсов, технологий, а
также и анализ перемен в социально-экономической среде функ-
ционирования фирмы;

2) анализ функций, т.е. анализ рабочего места, включающий в
себя изучение текущих и перспективных требований к рабочему
месту;

3) анализ сотрудников, т.е. анализ их знаний, способностей и
навыков и выявление "пробелов".

Такая оценка позволяет определить количественные и качест-
венные потребности в создании структур подготовки и тренинга,

ориентированных на ту или иную професионнальну область, а

178 ???

также выходящих за пределы отдельной профессиональной об-
ласти. Целесообразно учитывать при этом анализе и вопросы
планирования будущих изменений организационной структуры,
а также изменений целей фирмы и процессов производства и
реализации фирмой товаров и услуг.

Мероприятия по повышению квалификации на предприятии
должны обладать достаточной гибкостью, чтобы их можно было
легко приспособить к ожидаемым переменам в следующих об-
ластях:

- работа (индивидуализация построения работ и оплаты тру-
да, новые технологии);

- образование (изменение сфер потребностей, быстрое устаре-
вание знаний, образование как вклад в стратегическое управле-
ние фирмой);

- руководство (делегирование полномочий, координация и ин-
формирование вместо контроля и прямых инструкций; ответст-
венное отношение сотрудников к работе; автономные рабочие
группы).

Совершенно очевидно, что включение внутрифирменной сис-
темы образования и повышения квалификации в организацион-
ную структуру зависит от специфики каждого отдельного пред-
приятия. Однако общеприменимыми являются следующие прин-
ципы:

1) внутрифирменная система повышения квалификации явля-
ется частью обшей концепции развития персонала;

2) эта система должна входить в сферу компетенции отдела
персонала;

3) в рамках организационной иерархии ответственность за
данную систему должны нести менеджеры на самых высоких
уровнях управления, чтобы продемонстрировать тем самым то
высокое значение, которое на фирме придается повышению ква-
лификации сотрудников.

Ниже на примере немецкой компании "Люфтганза" показана
структура и систематика программ по повышению квалификации
и тренингу, разработанных для руководящего состава и молодых
специалистов, которым в будущем предстоит занять посты ме-
неджеров.

Методика. При выборе методов и способов проведения заня-
тий и тренинга необходимо, с одной стороны, основываться на
научных принципах обучения, а с другой — четко определить
Цели конкретной учебной программы.

Любая программа в области обучения должна быть построена
таким образом, чтобы она ориентировалась на заранее четко

183

сформулированные и операционализированные цели. Только в этом случае удастся затем проконтролировать степень ее успеш-
ности. Говоря об операционализации целей обучения, мы подра-
зумеваем описание поведенческих характеристик, например:

"Участник по окончании учебного курса стал уметь...", или: "Участник освоил в ходе учебного курса ...", или "Участник те-
перь знает, что...".

Другой принцип, также очень сильно влияющий на эффек-
тивность обучения, подразумевает активизацию участников пу-
тем проведения групповых дискуссий, групповых занятий, роле-
вых игр или просто путем опробования и усвоения новых видов
действий ("учеба путем практики").

Вайнерт выделяет семь наиболее существенных принципов обу-
чения при проведении тренинга:

- создание целесообразных взаимосвязей между содержанием
отдельных программ тренинга;

- активное опробование приобретенных знаний на практике и
повторение нового освоенного варианта поведения;

- информация о результатах тренировочных упражнений и не-
посредственная обратная связь; создание схем вознаграждения с
целью укрепления воздействия обучения;

- разделение содержания обучения на небольшие элементы,

- создание возможностей для "обработки" и устранения кон-
фликтов, которые могут возникнуть в том случае, если новое ус-
военное поведение и приобретенные новые воззрения будут про-
тиворечить прежним установкам;

- учет индивидуальных различий между участниками при обу-
чении (объем, быстрота, глубина и последовательность изложе-
ния материала);

- обеспечение применения освоенного в реальной рабочей
ситуации, т.е. в повседневном трудовом процессе.

В зависимости от того, какие цели преследуются отдельными
программами тренинга и их сериями, можно выделить методы,
ориентированные на содержание труда, которые служат приобре-
тению знаний и умений, и методы, ориентированные на процессы,
которые служат приобретению социальной восприимчивости и
улучшению межличностных отношений.

На занятиях, особенно на тех, которые выходят за пределы кон-
кретной профессиональной области, например, в ходе тренинга в
руководстве и коммуникации, курсов сервиса и т.д., оправдала себя методика, направленная одновременно на изменение и воз-
зрений, и поведения обучающихся.

184 ???

Следующие методы способны изменить воззрения сотрудников:

- доклады, освещающие результаты научных исследований проблем управления, мотивации и общения;

- обсуждения-дискуссии;

- изучение конкретных случаев (реальные ситуации из практики руководства);

- работа в группах.

На изменение поведения воздействуют:

- интенсивные упражнения с использованием видеозаписи конфликтных разговоров (начальник — сотрудник);

- ролевые игры;

- групповые обсуждения;

- обсуждение с вынесением оценок.

Подход к проблемам управления сотрудниками, ориентиро-
ванный на анализ поведения, базируется на предположении, что
поведение в целом и поведение руководителей в частности под-
дается обучению и изменению по меньшей мере в отдельных ас-
пектах. Целенаправленный тренинг распространяется на два
фундаментальных параметра поведения руководителя — ориен-
тацию на сотрудников и ориентацию на задания.

Ориентация на сотрудников предполагает со стороны руково-
дителя поведение с ориентацией на человека, содействующее в
отношениях с сотрудниками взаимному доверию, уважению, че-
ловеческому теплу и т.п. Такое поведение руководителя включает
в себя, в частности, следующие действия: руководитель показы-
вает сотрудникам, что он их уважает и ценит, выражает им свою
признательность, привлекает сотрудников к принятию решений,
подробно и регулярно информирует их, устраняет дистанцию,
ободряет сотрудников, разрешает конфликты и т.д.
Ориентация на задания предполагает поведение начальника с
ориентацией на выполнение рабочих заданий. Руководитель ока-
зывает направляющее и решающее влияние на стиль работы со-
трудников и четко отграничивает роль руководящего лица от
роли сотрудников. Такое поведение начальства охватывает, в ча-
стности, постановку целей и контроль за их достижением, коор-
динацию функций и выдачу управленческих указаний, оценку
сотрудников, исправление действий сотрудников в процессе ра-
бот и при необходимости их критику.

На практике эффективное поведение руководителя подразумевает сбалансированное совмещение обоих параметров поведе-
ния в зависимости от конкретной ситуации (например, в зависи-
мости от мотивации и способностей сотрудника).

185

В исследованиях фон Розенштиля отмечается, что в целях пре-
творения усвоенных знаний в сферу практического поведения следу-
ет учесть следующее:

- упражнения в ходе занятий должны содержать возможно
больше элементов деятельности, характерной для реальных рабо-
чих ситуаций,

- надо делать упор на возможности применения усвоенного в
повседневной профессиональной практике;

- необходимо продемонстрировать значение усвоенного для
повседневной работы, уделяя особенное внимание получаемой
от него конкретной пользе.

Усвоенные знания и поведенческие навыки нужно как можно
скорее опробовать в повседневной работе, приспособить их к ее
требованиям и закрепить.

В то же время как раз применительно к тренингу по пробле-
мам руководства и коммуникации часто приходится наблюдать,
что, несмотря на соблюдение всех методических приемов, изме-
нение в поведении, достигнутое в ходе занятий, сохраняется
лишь очень ненадолго. Проблема заключается в том, что в таких
программах, ориентированных на конкретных индивидуумов,
недостаточно учитываются особенности организационной струк-
туры фирмы, в которую интегрированы рабочие места участни-
ков тренинга.

Процесс управления подразумевает не только отношения ме-
жду руководителями и их сотрудниками, но и широкий организа-
ционный контекст. Иными словами, на процесс управления
влияют:

- ожидания вышестоящего начальника на следующей ступени
иерархии;

- ожидания сотрудников и коллег;

- сфера деятельности, вид заданий и характеристики органи-
зации;

- неофициальные правила и нормы поведения;

- загруженность работой, временной стресс, карьерные сооб-
ражения и т.д.

Эти факторы оказывают существенно более сильное и долго-
срочное влияние на поведение, чем тренинг по руководству.

Для решения подобных проблем, связанных с неудовлетвори-
тельным использованием руководителями в практической дея-
тельности того, что было усвоено ими в ходе программ тренинга,
можно предложить следующий подход.

186 ???

Система внутрифирменных занятии для руководителей на раз-
ных уровнях иерархии должна быть частью всеобъемлющей кон-
цепции развития руководящего состава, включающей такие це-
леориентированные мероприятия, как ротация, проектная рабо-
та, индивидуальное планирование развития и т.д. Кроме того,
она должна сопровождаться и поддерживаться в рамках всей
фирмы путем создания такой культуры управления, которая по-
стоянно подчеркивала бы необходимость ориентации на сотруд-
ников в процессе руководства. Этой цели способствует совмест-
ное воздействие следующих факторов:

1) личный пример членов высшего руководства фирмы;

2) мнение сотрудников о руководителях;

3) большое значение критериев типа "способности к руково-
дству персоналом" при принятии решений о повышении в долж-
ности, установлении оклада и т.д.;

4) необходимость учета интересов сотрудников должна быть
зафиксирована в принципах руководства сотрудниками и прин-
ципах деятельности фирмы.

12.3.4. Перспективы

Общественные, экономические, политические и культурные
перемены и в дальнейшем повлекут за собой серьезные измене-
ния в работе с персоналом. В том числе возрастут требования к
системе обучения и повышения квалификации на предприятиях,
программы которых должны быть построены таким образом, что-
бы научить своих слушателей:

- умению анализировать и решать комплексные проблемы,
мыслить во взаимосвязях;

- знаниям, охватывающим сферы за пределами собственной
деятельности;

- предпринимательскому мышлению и действию;

- самостоятельному принятию решений;

- пониманию увеличивающейся роли международных и меж-
культурных аспектов;

- учету растущей роли затрат;

- пониманию необходимости добровольного участия в программах повышения квалификации;

- интенсификации способности общаться и работать в "команде".

В заключение приведем некоторые статистические данные по
программам компании "Люфтганза", направленным на обучение,
развитие и повышение квалификации (табл. 16 и 17).

187