scaned (Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом), страница 6

Продолжение табл. 13

171 ???

зрения возможности использования в качестве базы для прогноза
потенциала в значительной мере переоцениваются. Причины
такой переоценки кроются в том, что собеседование, как прави-
ло, проводят менеджеры, которые не имеют необходимой для
этого подготовки и опыта, недостаточно владеют техникой веде-
ния интервью и методикой обработки и интерпретации его ре-
зультатов, а в ходе самого интервью слишком много говорят сами
и не структурируют беседу.

Субъективность процесса социального восприятия и связан-
ные с ней типичные ошибки интервьюеров, такие как ложное
первое впечатление, принятие решений под влиянием обаяния
интервьюируемого, контрастов и сходства, личные предпочтения
и антипатии, создают искаженную картину и ведут к ошибочным
суждениям.

Если, однако, учесть, что собеседование в целом считается аб-
солютно незаменимым методом, неизбежно возникает вопрос о
том, как обеспечить его более высокую эффективность и добить-
ся большей точности его результатов. С этой целью можно пред-
ложить следующие рекомендации:

- создание структурированной схемы интервью, направленной
на выявление соответствия претендента конкретным требовани-
ям к работе;

- тренинг интервьюеров в целях освоения техники ведения
бесед и постановки вопросов;

- проведение собеседования несколькими интервьюерами;

- систематическое протоколирование ответов кандидатов;

- сочетание интервью с несложными упражнениями, модели-
рующими то или иное рабочее задание, а также с ролевыми игра-
ми;

- четкое разделение сферы сбора информации и оценки.

(2) Психологическое тестирование

Психологическое тестирование в первом приближении можно
подразделить на четыре основных вида:

а) тестирование личности;

б) тесты на выявление сферы интересов;

в) тесты на соответствие определенным психофизическим
критериям;

г) тесты на интеллектуальные способности.

В ходе проводимых на фирмах оценок потенциала применя-
ются главным образом тесты на интеллектуальные способности.
Это связано со следующими причинами:

- тестирование личности является юридически спорным во-
просом. Его методика разрабатывается, как правило, для исполь-

17_???

зования в клинических целях, в то время как на предприятиях
тестирование разрешается использовать для выявления только
тех характеристик личности, которые однозначно связаны с тре-
бованиями соответствующего вида трудовой деятельности. Кро-
ме того, против тестирования личности говорят недостатки мето-
дики его проведения (статистические исследования показали, что
использование при тестировании личности опросников позволя-
ет добиться лишь весьма посредственной точности измерения и
невысоких показателей стабильности и эффективности прогно-
за). Наконец, многие из тех. по отношению к кому проводится
тестирование личности, также считают проведение такого рода
тестов неприемлемым;

- тесты по выявлению круга интересов могут применяться
главным образом по отношению к выпускникам школ, стремя-
щимся, например, получить профессиональное образование на
предприятии;

- тесты на соответствие психофизическим критериям позволя-
ют выявить такие характеристики, как способность к концентра-
ции, степень внимательности и быстрота реакции, и используют-
ся только применительно к весьма ограниченному кругу рабочих
мест (например, такие тесты проходят летчики). При отборе и
соответственном продвижении менеджеров такого рода тесты
фактически не играют никакой роли;

- тесты по выявлению интеллектуальных способностей, как
правило, разработаны на серьезной научной основе, а также про-
верены на репрезентативных выборках. Они оправдали себя с
точки зрения объективности, точности измерения и эффектив-
ности прогнозирования. Однако использование тестов на интел-
лектуальные способности и интерпретация их результатов требу-
ют профессиональных знаний, которые обыкновенно имеются
только у дипломированных психологов;

- тесты на выявление интеллектуальных способностей часто
используются в качестве компонента метода "Центр оценки"
(Assesment Center) при оценке потенциала менеджеров. Однако,
как показывает практика, чем выше уровень в управленческой
иерархии той должности, на которую осуществляется отбор кан-
дидатов, тем менее приемлемым считают кандидаты использова-
ние данного вида тестов.

(3) Метод "Центр оценки " (Assesment Center)

Метод "Центр оценки" является инструментом для системно-
го наблюдения и оценки эффективности поведения в моделируе-
мых рабочих ситуациях. Этот метод широко используется в на-

175

стоящее время на крупных германских фирмах для отбора моло-
дых менеджеров и развития и повышения квалификации других
групп управленческого персонала. Проведение тестов должно
позволить выявить такие характеристики, как социальная компе-
тентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить
эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли и др.
Как правило, тесты проводятся в течение двух-трех дней и вклю-
чают разнообразные упражнения, например дискуссии в группах
(под руководством или без него, с распределением ролей или без
него), индивидуальные упражнения и пробные рабочие задания,
ролевые игры и презентации. Ряд наблюдателей (как правило,
линейные руководители, занимающие должность по крайней
мере на один иерархический уровень управления выше, чем ана-
лизируемая позиция) систематически следят за действиями груп-
пы участников и оценивают их. Совокупность результатов обра-
батывается в рамках "конференции наблюдателей", и после
окончания деятельности "Центра оценки" результаты сообща-
ются в индивидуальном порядке участникам в ходе консульта-
тивной беседы.

Широко распространено мнение, что использование метода
"Центра оценки" оправдало себя при отборе и повышении ква-
лификации руководящего состава ввиду следующих преимуществ'.

- гибкость метода позволяет применить его к профилям требо-
ваний самых разнообразных целевых позиций;

- готовность использовать этот метод как оцениваемыми уча-
стниками, так и проводящими оценку менеджерами;

- исследования точности прогнозов показали вполне удовле-
творительные результаты;

- участие руководящих сотрудников в разработке и примене-
нии этого метода, а также в ходе связанного с ним тренинга по-
зволяет лучше обучить этих сотрудников системному наблюде-
нию, выработать у них умение выносить на основе наблюдения
обоснованные суждения, побудить их уделять больше внимания
целям и программам развития персонала. Кроме того, в процессе
применения этого метода становится возможным активно обсу-
дить различные представления об управлении и соответствую-
щие требования к руководителям.

К недостаткам и проблемам, связанным с использованием ме-
тода "Центр оценки", в первую очередь относятся:

- большие организационные и финансовые расходы;

- иллюзия объективности: в большинстве случаев оценку про-
водят руководители, которые играют существенную роль в ус-
пешной карьере положительно прошедшего тестирование уча-

176

стника, и эти руководители могут просто "подогнать" результаты
оценки под свое уже сформировавшееся ранее мнение;

- "эффект проигравшего": участники, получившие отрица-
тельную оценку и в результате этого утратившие перспективу,
теряют всякую мотивацию к работе;

- предпочтение отдается кандидатам, умеющим выставить себя
в выгодном свете: определенные личные характеристики, напри-
мер умение красиво выражать свои мысли, динамичность, уве-
ренная манера держать себя, раскованность и т.д., как правило,
оказывают очень положительное влияние на совокупный итого-
вый результат оценки, а другие свойства, такие как восприимчи-
вость, владение собой, вежливая сдержанность и вниматель-
ность, либо едва отмечаются, либо оцениваются отрицательно —
как недостаточная уверенность в себе или пассивность.

Таким образом, несмотря на то что метод "Центр оценки"
позволяет достаточно точно спрогнозировать успешное продви-
жение по службе того или иного сотрудника, он не дает все же
возможности предсказать степень успешности, с которой этот
сотрудник будет выполнять управленческие функции.

Из вышесказанного вытекает, что оценка потенциала не долж-
на строиться на использовании только лишь какого-нибудь од-
ного метода тестирования, а должна опираться на комбинацию
различных методов (например, метод "Центр оценки" может
быть совмещен со структурированным интервью и пробной ра-
ботой). Кроме того, должны приниматься во внимание и другие
источники информации и суждения (например, оценка качества
выполнения рабочего проекта, мнение непосредственного на-
чальника и др.). Такое комбинированное использование методов
должно позволить получить наиболее точные и реалистичные
прогнозы потенциала.

Данные о частоте применения различных методов оценки по-
тенциала на практике, полученные проф. Шулером (университет
Штутгарт—Гогенхайм) в результате анализа 105 предприятий на
территории Германии, обобщены в табл. 14 и 15.

Степень достоверности результатов, а также степень практи-
ческой пригодности самих методов и степень их приемлемости
Для оцениваемых сотрудников характеризуются специально рас-
считанными по результатам практического применения коэффи-
циентами, сведенными в диаграммы на ил. 23 и 24.

12.3.3. Тренинг руководящих сотрудников

Главный капитал любого предприятия — это работающие на
нем люди. Такие факторы, как забота о человеческих ресурсах,
повышение квалификации и развитие, заслуживают поэтому са-