scaned (Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом), страница 5

- первая фаза: "размораживание" участников (попытка разго-
ворить участников);

- вторая фаза: изменение в поведении;

164

- третья фаза: закрепление нового поведения.

После успешного проведения первой фазы группа начинает
развивать свою собственную динамику. При этом каждый участ-
ник имеет возможность не только наблюдать за процессами в
группе, но и узнать кое-что о себе путем наблюдения за самим
собой и самопознания, а также путем обратной связи в поведе-
нии (ср. Gebert, 1974, с. 32). После третьей фазы тренинга стано-
вится ясно, успешно ли участник применяет в своей практиче-
ской работе на фирме вновь приобретенные установки и манеру
поведения или остается в плену старых.

Передача и тренировка социальной компетентности означает,
следовательно, обучение и изучение посредством моделирования
определенных ситуаций (ср. Gaugler, 1987). Поэтому не исключе-
но, что натренированные таким методом социальные способно-
сти в практической работе на фирме или не применяются, или
же применяются не в полном объеме. Наряду с использованием
на практике приобретенных способностей существует еще одна
проблема — нестабильность натренированного стиля поведения.
Эмпирические исследования показали, что с увеличением разры-
ва во времени между тренингом и применением натренирован-
ного поведения на практике воздействие тренинга может сни-
жаться (Berthold, 1980, с. 221—229). Поэтому представляется воз-
можным планировать и осуществлять совершенствование соци-
альной компетентности менеджеров в сочетании с другими изме-
нениями на фирме, например с изменением иерархической лест-
ницы управления, круга задач и организационных структур.

Список литературы

Argyle, M.: Soziale Interaktion. 3. Aufl., Koln 1975.

Baitsch, С.: Kompetenzentwicklung und partizipative Arbeitsge-
staltung, Bern 1985.

Berthold, H.-J. u. a.: Schulung von Fuhrungskraften — eine
empirische Untersuchung liber Bedingungen und Effizienz, in:

Zeitschrift fur Organisation 1980.

Blaschke, D.: Soziale Qualifikationen im Erwerbsleben, in: Beitrage
zur Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, N 116, Numberg 1987.

Gaugler, E.: Betriebliche Weiterbildung als Fuhrungsaufgabe, Wiesbaden 1987.

Gebert, D.: Organisationsentwicklung, Stuttgart etc. 1974.

Grunwaid. W.: Schlusselqualifikationen von Fuhrungskraften, in: Personalwirtschaft, N 8, 1989.

Henschel, H. / Bress, H.: Forderung von Schlusselqualifikationen
durch auBergewohnliche Eriebnisse, in: Personaliuhrung, N 4, 1989.

165

Hinterhuber, H.-H. / Popp, W.: Strategische Fuhrungskompetenz
in: Die Untemehmung, 41, N 5 (1987).

Konig, E.: Soziale Kompetenz, in: Handworterbuch des Per.
sonalwesens, 2 Aufl., Stuttgart 1992.

Kiippers, В.: Betriebliche Aus- und Weiterbildung, Munchen 1981.

Lang, R. / Wald, P.: Untemehmenskulturen in den funf neuen
Landem, in: Zeitschrift nir Personalforschung, б (1992), N 1.

Man-, R. / Stitzel, M. Personalwirtschaft - ein konfliktorientiener
Ansatz, Munchen 1979.

Neubeiger, 0.: Personalpraxis im Spannungsfeld von Objektivitat,
Intersubjektivitat und Subjektivitat, in: Zeitschrift fur Personal-
forschung, N 4 (1990).

Orendi et al.: Kooperation in Arbeitsgruppen, Zurich 1986.

Pieper, J.: Schlusselpersonen erwerben ScЫйsselqualifikationen, in:

Sattelberger, Th. (Hrsg.): Innovative Personalentwicklung, Wiesbaden
1989.

Rosenstiel von, L.: Grundlagen der Organisationspsychologie. 2
АиЛ., Stuttgart 1987.

Rosenstiel von, L.: Symbolische Fuhrung, in: io Management
Zeitschrift, 61 (1992), N 3.

Sattelberger, Th. (Hrsg.): Innovative Personalentwicklung,
Wiesbaden 1989.

Schibalski, В.: Konfliktfahigkeit — eine KulturrevoJution im
Untemehmen, in: io Management Zeitschrift, 60 (1991), N 4.

Schreyogg, G.: Unternehmenskultur in intemationalen Unter-
nehmen, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (1990), N 5.

Staehle, W.: Der Leader als Retter in der Not? in: io Management
Zeitschrift, 60 (1991), N 4.

Staehle, W.: Management. 4 Aufl, Munchen 1989.

Staehle, W.: Viele neue Anforderungen an Fuhrungskrafte, in: io
Management Zeitschrift, 60 (1991), N 10.

Watzka, К.: Soziale Qualifikationen, in: Personalfuhrung (1989),
N 11.

12.3. Оценка потенциала и развитие руководящих сотрудников

12.3.1. Общие замечания

Любая фирма ориентирована на достижение одной или не-
скольких целей. Фирму можно рассматривать как социально-тех-
ническую систему, выделив при этом две ее стороны, которые
должны быть функционально согласованы между собой.

166

Техническая сторона системы состоит из работы, необходи-
мой для достижения поставленной цели, т.е. большого разнооб-
разия рабочих мест, включая машины, электронные устройства и
другие виды технических установок.

Социальная сторона системы охватывает тех, кто выполняет
работу, т.е. отдельных сотрудников и их группы, с учетом индиви-
дуальных мотивов, интересов, свойств и способностей.

Другие факторы, влияющие на деятельность фирмы, напри-
мер общественная и культурная внешняя среда, общественная
ответственность, экологические обязательства и т.д., в данном
разделе не рассматриваются.

Существенной предпосылкой для достижения целей фирмы
является оптимальная адаптация рабочей деятельности к челове-
ку и, наоборот, человека к этой деятельности.

В качестве примера можно привести следующие направления
адаптации работы к человеку:

- организация рабочих мест в соответствии с требованиями
эргономики:

- регулирование продолжительности рабочего времени и рит-
ма работ (включая вопросы сменной работы, продолжительности
перерывов и т.д.);

- построение организационной структуры и распределение
функций;

- распределение и объединение рабочих заданий с учетом как
функциональных, так и мотивационных аспектов.

Приспособление индивидуума к работе происходит главным об-
разом с помощью процессов отбора персонала, а также развития
персонала.

12.3.2. Анализ потенциала

Отбор и развитие персонала осуществляются на основе ре-
зультатов точного анализа потенциала, т.е. анализа мотивов,
взглядов, качеств, знаний, способностей и навыков сотрудников.

Анализ потенциала используется в качестве "классификации"
для определения пригодности лиц к выполнению определенных
заданий на конкретном рабочем месте или на руководящем по-
сту. Выявленные при этом недостатки можно в определенных
случаях исправить с помощью мер, направленных на развитие
Персонала и повышение квалификации.

Анализ потенциала, используемый при принятии решений о
Назначении на рабочие места или руководящие должности, пред-
полагает точное знание требований конкретного рабочего места

167

или руководящей должности. Такие знания приобретаются путем
проведения анализа требований.

Существует целый ряд методов проведения этого анализа.
Наиболее распространены следующие:

- систематический опрос сотрудников и их руководителей;

- наблюдение в ходе работы;

- анализ по методу "критических событий";

- опрос специалистов-экспертов.

На основе анализа требований для различных рабочих мест
разрабатываются профили требований, использование которых
дает ряд преимуществ:

- информация для ищущих работу лиц: соискатель рабочего мес-
та знает, что от него требуется, и, следовательно, может сам ре-
шить, насколько работа ему подходит. За счет этого существенно
снижается вероятность назначения лица на рабочее место, не со-
ответствующее его качествам, а также удается в значительной
мере избежать разочарования как со стороны нового сотрудника,
так и со стороны фирмы;

- более целенаправленная и системная оценка пригодности ра-
ботника к занятию данного рабочего места: в ходе собеседования
с соискателем становится возможным более конкретно затронуть
именно те аспекты, которые непосредственно влияют на успеш-
ное выполнение рабочих заданий. Концепцию тестирования со-
искателей удастся разработать таким образом, чтобы тестирова-
ние позволило определить наиболее важные с точки зрения про-
гнозирования степени пригодности соискателя характеристики.
Становится возможным построить методику "центра оценки"
(Assesment Center) таким образом, что любая особенность на-
блюдаемого поведения соискателя представляется небезразлич-
ной для его профессиональной деятельности;

- возможность обоснованно проводить консультации по вопросам
карьеры: руководители и сотрудники отдела персонала могут да-
вать обоснованные советы относительно того, что ожидает обра-
тившегося за консультацией сотрудника, который стремится за-
нять данный пост; консультируемый сотрудник имеет возмож-
ность вынести свое решение на основе конкретных критериев
вместо слухов и расплывчатых представлений. Сотрудники могут
более точно и четко сформулировать свои цели. У них создается
более ясное представление об аспектах, имеющих значимость на
рабочем месте и требующих особого внимания;

- критерии, используемые для оценки личных качеств сотруд-
ников в рамках системной оценки персонала, могут быть сфор-
мулированы с существенно более высокой точностью. С помо-

168 ???

щью анализа требований можно определить, какие личные ха-
рактеристики играют существенную роль при вьшолнении задач,
а какие имеют меньшее значение, хотя сами по себе могут быть и
очень положительными;

- конкретизация целей в рамках развития персонала: становится
возможным организовать обучение и тренинг с учетом индиви-
дуальных потребностей сотрудников, а также обеспечить систем-
ный режим ротации на рабочем месте, в наибольшей степени
служащий развитию персонала.

В табл. 13 и на ил. 21 и 22 обобщены некоторые результаты
анализа требований к должностям начальников отделов, прове-
денного компанией "Люфтганза" в 1991 г. при участии более 80
менеджеров разного уровня.

Должности руководителей различных отделов охарактеризо-
ваны 13 параметрами, имеющими различную степень проявле-
ния. Совокупность типичных для конкретной должности степе-
ней проявления этих параметров представляет собой профиль
требований.

Оценка потенциала используется с целью выявления объек-
тивной, надежной и актуальной информации о мотивах, внут-
ренних установках и склонностях в сфере поведения (свойствах)
конкретных лиц, а также для определения их способностей, зна-
ний и навыков.

Ниже мы рассмотрим ряд методов индивидуальной оценки
потенциала с учетом опыта их применения в компании "Люфт-
ганза".

(1) Интервью (собеседование)

Беседа с лицом, ищущим работу, и разговор, предшествую-
щий принятию решения о повышении сотрудника по службе,
являются наиболее распространенными методами оценки потен-
циала. Такая процедура необходима, поскольку она обычно явля-
ется единственным источником, дающим представление о моти-
вационных и эмоциональных характеристиках (признание, сим-
патии, климат), а также о специфике социального поведения
тактичность, манеры, доброжелательность) испытуемого лица.
Помимо этого, процедура интервью позволяет дать ищущему ра-
боту или кандидату на повышение важную информацию о пред-
приятии и его будущей позиции.

Несмотря на то что те, кто применяет метод интервью на
практике, считают его информативным, эффективным и даже об-
щепризнанным, научные исследования показали, что объектив-
ность результатов интервью и степень их надежности с точки

169

Таблица 13

Операционализированные параметры требований к руководству
отделов

170 ???