240-2326 (Разработка системы управления акционерным обществом АОА Контур), страница 4

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.

3.2 Организованная модель системы управления

Предприятие представляет собой производственно-хо­зяйственную, социальную и экологическую развиваю­щуюся целеустремленную систему. Такое определение объекта управления означает, что:

1) система управления предприятием имеет многоце­левой характер;

2) цели управления имеют различную природу (про­изводственные, экономические, социальные, эко­логические и технические цели);

3) результатом деятельности предприятия являются эффекты различной природы, характеризующие степень достижения целей;

4) в системе управления необходимо осуществлять постоянное слежение за изменением целей и кор­ректировать целеустремленность объекта управле­ния (стратегию), что особенно важно в условиях нестабильности внешней среды, когда цель перво­начально носит характер ориентира;

5) ошибки в постановке и прогнозировании целей не­избежно приводят к нарушению паритетности це­лей и неоправданному расходу ресурсов;

6) развитие предприятия, как и производство про­дукции, является постоянным процессом и осуще­ствляется в интересах достижения всей совокуп­ности целей.

Следовательно, целевое управление, под которым по­нимается управление для достижения динамической си­стемы целей, органически присуще управлению пред­приятием.

3.3 Преодоление растущей сложности управления.

Постоянный рост сложности и разно­образия продукции и рост нестабильности внешней сре­ды приводят к повышению сложности функций пред­приятия (НИОКР, производство, маркетинг) и, соответ­ственно, к росту сложности управления ими. В практи­ке зарубежных компаний в связи с этим проявляются две тенденции:

•Ф- разрабатывать более сложные и быстро действую­щие системы управления с тем, чтобы сложность и бы­строта принятия решений соответствовали сложности и быстроте изменений;

•Ф- упрощать систему управления, уменьшать период долгосрочного планирования и даже отказаться от пла­нирования в пользу интуиции и опыта.

Таким образом, если руководство компании не хочет усложнять систему управления, оно должно пойти по пути упрощения стратегических позиций компании, покинув нестабильные сферы деятельности.

Обобщение российского опыта управления показыва­ет, что преодоление растущей сложности управления может быть достигнуто:

•^ применением матричных структур функциональ­но-целевого или функционально-программно-целевого управления {рис. 1);

•^ декомпозицией сложных целей на менее сложные для осуществления обособленного управления по срав­нительно простой цели;

•^ разделением основных функций управления на конкретные функции, по которым специализируются менеджеры и подразделения управления;

•^ разделением конкретных функций управления на подфункции — специальные функции, ориентирован­ные на достижение одной или нескольких обособлен­ных целей;

•Ф- сочетанием целевого управления по обособленным целям или программам с функциональным управлени­ем по совокупности целей для организации взаимодей­ствия по вертикали и горизонтали матрицы функцио­нально-целевого или функционально-программно-целе­вого управления и преодоления этим негативных по-

следствий управления по обособленным целям и обособ­ленным функциям;

•^ разработкой системы корпоративных норм, опре­деляющих четкую организацию управления;

•О формированием в системе управления единой ин­формационной базы, открытой для всех уровней управ­ления (повышение радикальности нововведений и рост неопределенности внешней среды ведут к увеличению потребного для управления объема информации и необ­ходимости применения новейших методов ее сбора, об­работки и контроля достоверности).

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОДСИСТЕМЫ

Рис. 1. Модель управления:

функционально-программно-целевое управление. А01, А02. .... А01а, А016, ... — специальные функции управления.

3.4 Состав системы управления.

Система управления компанией содержит (схема 1):

^ многоцелевую подсистему высшего руководства,

в которой осуществляется преимущественно стратегиче­ское управление, контроль за деятельностью подразде­лений компании и дочерних компаний, а также наблю­дение за деятельностью зависимых компаний. Альтер­нативой выделению такой подсистемы может быть рас­пределение функций высшего руководства по целевым подсистемам;

•Ф- целевые подсистемы, ориентированные на основ­ные цели деятельности компании. В этих подсистемах осуществляется взаимодействие линейных руководите­лей и функциональных органов управления в интересах.

ВЫПОЛНЕНИЕ КОНКРЕТНЫХ И СПЕЦИАЛЬНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ

НЕПОСРЕДСТВЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМ ПРОЦЕССОМ

КООРДИНАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПО ДОСТИЖЕНИЮ КОНЕЧНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ И ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ КОМПАНИИ.

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ И КОНТРОЛЬ

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРАВОВОГО, НОРМАТИВНОГО, ИНФОРМАЦИОННОГО И ТЕХНИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Схема 1

достижения запланированных конечных результатов по каждой основной цели;

•Ф- подсистемы управления программами (в моде­ли функционально-программно-целевого управления). Различают программы, разработанные по стратегичес­ким направлениям деятельности компании (например, программа достижения лидирующего положения на том или ином рынке), и программы создания, произ­водства и реализации сложных видов продукции (на­пример, создания нового магистрального самолета) или комплексов продукции (например, комплекса бытовой техники);

•^ подсистема линейного руководства производст­вом, в рамках которой осуществляется непосредствен­ное управление производственными процессами на ос­нове единоначалия и интеграции целевого (программ­но-целевого) и функционального управления. Эта под­система включает всех линейных руководителей произ­водства (от управляющего СЗХ до мастера производст­венного участка). В отличие от целевых и функцио­нальных подсистем, в которых преобладают горизон­тальные связи взаимодействия (координации) между субъектами управления, в подсистеме линейного руко­водства преобладают вертикальные связи подчинения (субординации);

•^ функциональные подсистемы, реализующие уп­равление по конкретным функциям (таким как: кор­поративное или внутризаводское технико-экономичес­кое планирование производства; организация произ­водства, организация труда и т. д.), дифференцируе­мым по основным целям на специальные функции уп­равления;

•Ф- подсистема обеспечения управления, организую­щая правовое, нормативное, информационное и техни­ческое обеспечение управления путем создания соответ­ствующих структур, осуществляющих эти функции, формирования банков данных, организации коммуни­каций, организации сервисного обслуживания автома­тизированных рабочих мест менеджеров и т. д.

4. Структура и компетенция органов управления акционерным обществом

Состав, компетенция и правила организации высших звеньев управления акционерным обществом установле­ны законодательством. Этими звеньями управления, об­разующими подсистему высшего руководства, являются общее собрание акционеров, совет директоров и правле­ние. В акционерных обществах, крупные пакеты акций которых принадлежат государству, подсистема высшего руководства дополняется управляющим (коллегией уп­равляющих), который представляет интересы государ­ства в рамках компетенции по управлению государст­венным имуществом (приложение 1).

Высшим органом управления обществом является об­щее собрание акционеров. К числу задач стратегическо­го характера (решение которых может иметь важные долговременные последствия), отнесенных законодатель­ством к компетенции общего собрания, принадлежат:

1) внесение изменений и дополнений в устав общест­ва или утверждение устава в новой редакции;

2) реорганизация и ликвидация общества;

3) увеличение и уменьшение уставного капитала;

4) дробление и консолидация акций;

5) совершение крупных сделок, связанных с приоб­ретением и отчуждением обществом имущества;

6) участие общества в холдинговых компаниях, фи­нансово-промышленных группах и других объеди­нениях коммерческих организаций.

Законодательство не предусматривает участия обще­го собрания акционеров в определении стратегии ком­пании и рассмотрении стратегических программ. Такая позиция законодателя вряд ли оправданна, так как вы­работка стратегии и стратегических программ, помимо определения направлений деятельности, постановки стратегических целей и мобилизации финансовых ре­сурсов для их достижения, осуществляется в интересах мобилизации творческого, социального и организацион­ного потенциалов компании на достижение стратегичес-

кого успеха. Любая стратегическая программа, к реали­зации которой специалисты, менеджеры и трудовые коллективы относятся с безразличием или оказывают сопротивление ей, обречена на неудачу.

Вместе с тем, общее собрание не вправе рассматри­вать и принимать решения по вопросам, не отнесенным к его компетенции Федеральным законом об акционер­ных обществах. Мотивы установления Законом такой нормы не вполне ясны, поскольку:

•^ такая норма противоречит общепринятым нормам демократии в управлении: высший орган управления организацией не может быть лишен права рассмотре­ния и принятия решения по любому вопросу деятельно­сти организации (на то он и высший орган);

•0' современный период социально-экономического и научно-технического развития характеризуется повыше­нием нестабильности внешней среды организации, что порождает неожиданные проблемы, не имеющие анало­гов в прошлом. Законодатель не может их предвидеть;

•^ для выявления наиболее значимых функций и за­дач управления, решение по которым целесообразно воз­ложить на высший орган, необходимо спроектировать систему управления организации в целом, что не прак­тикуется в рамках законотворчества. Возможно, имен­но вследствие этого законодатель не мог включить в компетенцию общего собрания и в компетенцию совета директоров решение многих проблем стратегического характера.

Совет директоров (наблюдательный совет) общества осуществляет общее руководство деятельностью общест­ва, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров.

К числу вопросов стратегического характера, отне­сенных к компетенции совета директоров, принадлежат:

1) определение приоритетных направлений деятель­ности общества (обратим внимание на то, что та­кая постановка вопроса не предусматривает разра­ботку стратегий и стратегических проектов);

2) принятие рекомендаций по размеру дивиденда по акциям (такие рекомендации с точки зрения стра­тегического управления имеют ограниченное значение, ибо компания нуждается в выработке дол­госрочной дивидендной политики как инструмен­та инвестирования и мотивации деятельности);

3) принятие решений об участии общества в других организациях и заключении крупных сделок, ес­ли эти вопросы не отнесены к компетенции обще­го собрания акционеров.

Законодательство также устанавливает, что в компе­тенцию совета директоров могут входить и другие во­просы, предусмотренные уставом общества. Это дает возможность сформировать в уставе общества полный комплекс функций и задач стратегического управления, входящих в компетенцию совета директоров и (или) правления общества.

Руководство текущей деятельностью общества осуще­ствляет правление, председателем которого является ге­неральный директор (директор), или единолично гене­ральный директор (директор). Однако помимо правле­ния, в практике предприятий конкретное оперативное управление осуществляют штатные органы управления и линейные руководители производственных подразде­лений, которые как субъекты управления должны быть включены в систему управления компании. Организа­ция такого управления строится на основе внутренних документов (положений, стандартов, регламентов). Ме­тодические основы разработки оргпроекта системы уп­равления акционерным предприятием изложены в

Полномочия исполнительного органа могут быть пе­реданы по договору доверительного управления имуще­ством другой коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему). По договору доверительного управле­ния имуществом одна сторона (учредитель управления) передает другой стороне (доверительному управляюще­му) на определенный срок (не более 5 лет) имущество (в том числе предприятия и другие имущественные ком­плексы) в доверительное управление. Последняя обязу­ется осуществлять управление этим имуществом в ин­тересах учредителя управления или другого указанного им лица (выгодоприобретателя). Учредителем довери­тельного управления является собственник имущества.

4.1 Организационная структура управления

ОАО “КОНТУР”

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач.

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз.