ref-17178 (Разработка операционной стратегии), страница 4

В предыдущих двух параграфах нами уже рассмотрены корпоративные факторы, влияющие на операционную стратегию. Теперь рассмотрим те вопросы, которые непосредственно связаны с ней:

• Производить или покупать?

• Какой выбрать процесс?

• Как лучше всего разместить предприятие?

• Выбор между автоматизацией и рабочей силой

• Осуществление планирования и контроля.

Ответ на вопрос о том, что является основным видом деятельности организации, имеет во многом корпоративный характер, но и операции компании вносят в него свой весомый вклад. От того, в какой степени деятельность рассматривается как производственная, сборочная, дистрибьюторская или сервисная, будут зависеть все остальные операционные решения. Не менее важны и решения о том, будут ли сосредоточены все усилия по основному виду деятельности под крышей организации, а если нет, то в какой степени они будут возложены на третьих лиц.

Решение в отношении процесса является, возможно, самым главным, поскольку неправильный выбор гарантирует низкие показатели работы. Если же в результате ошибки будут сделаны значительные капиталовложения, то исправить ее даже в случае обнаружения будет очень сложно. Есть три основные категории процессов, применимые к конкретным рыночным требованиям:

Работа/проект — компании с такой организацией особенно хорошо приспособлены для разовых работ. Этот процесс относительно малоэффективен, зато допускает существенные колебания в спецификациях продукта.

Серийные процессы как нельзя лучше подходят для выпуска ряда продуктов в умеренных количествах. Допуская некоторую степень стандартизации, они вместе с тем создают эффект масштаба и тем самым снижают себестоимость единицы продукции.

Массовые процессы наиболее эффективны, но весьма негибки.

Организация не обязана ограничиваться какой-то одной схемой. На производственном предприятии компоненты могут производиться серийным методом, при этом готовый продукт собирается на конвейере.

Размещение, пожалуй, более важно в сфере услуг, чем в производстве. Оно связано с покупательским сервисом — а станет ли вообще клиент посещать офис компании? Тут, однако, свою роль играют также трудовая политика, политика обращения с материалами, риски и политический климат. Не менее важны и стратегические решения о том, будет ли компания иметь распределенную структуру, и если да, то как она будет организована.

Автоматизация и рабочая сила. Есть два полюса — полная автоматизация и полностью ручной труд. Они в равной степени существуют и в сфере производства, и в сфере услуг

Каждая политика несет свои риски и издержки, и их необходимо оценить на корпоративном уровне еще до того, как начнутся операции, то есть начнется их воплощение в жизнь.

Системы планирования и контроля должны соответствовать принятому способу организации операций. Те системы, что подходят для проектной организации, неприменимы на поточ­ной линии. Системы, работающие в среде с высокой степенью автоматизации и квалифицированным персоналом, будут бес­полезны в производстве с дешевым ручным трудом, даже если и там, и там применяется один и тот же процесс.

Системы должны удовлетворять типу процесса, уровню тех­нологии, способностям персонала и ожиданиям покупателя. В случае распределенных по разным объектам операций систе­мы также должны служить средством связи между ними, даже если требования объектов различны.

В идеальных условиях после тщательного определения корпоративной и рыночной стратегий должно начаться проектирование соответствующих мощностей, процессов и контролирующих структур. На практике такое происходит редко. Организация уже существует, и ее мощности более или менее соответствуют требованиям. Создание совершенно новых мощностей маловероятно, скорее будет выбран путь прогрессивного развития. В результате появляется нечто работающее, но не очень хорошо, и организация продолжает оставаться крайне уязвимой для конкурентов.

Операционный менеджмент может сделать две полезные вещи для создания логичной и согласованной, применимой для внедрения стратегии. Во-первых, определить свою отличительную компетенцию: является ли компания лучшей по качеству, объемам, затратам, реакции на изменения предпочтений покупателей и так далее.

Если удается выделить отличительную сферу компетенции, ее необходимо развивать и культивировать.

Во-вторых, операционный менеджмент может сравнить собственную стратегию, выражающуюся в реальных действиях компании, с требованиями рынка, на котором она эти действия осуществляет. В итоге будут определены все несоответствия в процессах, оборудовании, расположении, рабочей силе и системах контроля; далее следует расставить между ними приоритеты для рационального исправления по мере возникновения возможности.

Итак, мы разобрали все основные вопросы, связанные с разработкой операционной стратегии. Проанализировав их применительно к своему предприятию, менеджер может организовать более эффективную и рациональную его работу.

Заключение

Эффективность и рациональность операционного менеджмента целиком и полностью зависят от правильности выбора операционной стратегии. Если операционная функция не имеет четких, согласованных и достижимых целей, можно не сомневаться, что вскоре она перестает оправдывать ожидания.

Как отмечал Лес Гэлловэй: «Операционная функция является ключом к успешной конкуренции. Без эффективной и рационально организованной операционной функции ни одна организация не может удержать за собой лидерство на рынке, поскольку она проиграет в скорости доставки, цене или качестве, а скорее всего — по всем трем показателям.» [3, с. 30]

В данной курсовой работе показана необходимость стратегического планирования, определены элементы корпоративной и рыночной стратегий организации, на основе которых строится операционная стратегия.

На основе проведенной нами работы были сделаны следующие выводы:

1. Стратегическое планирование дает возможность менеджеру взлянуть на организацию с точки зрения долгосрочной перспективы, а не замыкаться на конкретных ситуациях, что обеспечивает более эффективную ее деятельность.

2. Во время принятия стратегических решений необходимо учитывать все факторы, которые оказывают значительное влияние на деятельность предприятия.

3. В условиях неопределенной, подвижной внешней среды предпочтение в стратегическом планировании должно отдаваться не технократическому, а предпринимательскому подходу.

4. Операционная стратегия является частью общей стратегии фирмы, и от качества ее разработки главным образом зависит, сможет ли фирма выжить в конкурентной борьбе и добиться своей главной цели – получения прибыли.

Список использованной литературы

1. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.

1. Володькина М. В. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. – К. Знання-Прес, 2002. – 149 с.

1. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент: Принципы и практика. Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2002. – 320 с.

1. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.

1. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. М.: Экономика, 1991. – 239 с.

1. Курочкин А. С. Операционный менеджмент. К.: МАУП, 2000. – 144 с.

1. Мерсер Д. IBM: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1991. – 456 с.

1. Операционный менеджмент: Учебник / О. Л. Яременко, А. М. Сумец. – Харьков.: ФОЛИО, 2002. – 231 с.

1. Основи управлiння: Навч. посiбник / С. А. Ушацький, В. Б. Яковенко. – К.: IСДО, 1994. – 72 с.

1. Пуртов В. Ф. Менеджмент: Учебное пособие. – Харьков: ХНУ, 2000. – 102 с.

1. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

1. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 224 с.

1. Шегда А. В. Основы менеджмента: Учебное пособие. – К. Товариство «Знання», КОО, 1998. – 512 с.