Область стратегических решений:

• Конструкция товара;

• Структура и содержание процесса;

• Выбор местоположения;

• Человеческие ресурсы;

• Поставки.

Область тактических решений:

• Запасы;

• Составление расписаний;

• Управление качеством;

• Технология;

• Надежность и ремонт оборудования.

Решения в области конструкции товара направлены на процесс производства и устанавливают, как правило, пределы затрат и качества.

Структура и содержание процесса отображают реальные возможности производства товара в привязке к технологии, исполнителям и ресурсам.

Выбор местоположения операционной системы для производства товара или услуг предопределяет успех миссии всей организации.

Человеческие ресурсы являются также одним из основных компонентов стратегии, предопределяющих получение требуемого товара или услуг и являются практически самой дорогой частью системы.

Поставки. Решения по поставкам — что поставить, куда поставить, как поставить — неотъемлемая часть жизненного цикла операционной системы, товара и, естественно, потребителя.

В разрезе тактических решений тактика управления запасами рассматривается в свете удовлетворения заказчика, производственных расписаний и формирования человеческих ресурсов, то есть «высококачественного» персонала.

Составление расписаний - от решений в этой области зависит и функционирование операционной системы, и удовлетворенность потребителя (рынка).

Решения по управлению качеством обязательны для определения необходимого для потребителя качества товара, а значит, и для выбора соответствующей технологии.

Технология в плане тактических решений является главенствующей в получении товара, подготовке ресурсов и персонала, формировании затратной части организации.

Решения в плане надежности и ремонта в основном должны быть сделаны для достижения желаемого уровня надежности и ремонта технических средств операционной системы. Для этого особо необходимы планы для выполнения и контроля надежности и профилактических действий по ремонту технических средств.

Как мы понимаем, перечисленные выше области стратегических и тактических решений, не могут описать всего того, что делают и чем занимаются операционные менеджеры для эффективного функционирования операционной системы с целью полновесного достижения миссии всей организации. На практике операционным менеджерам нужно быть готовым и к принятию решений в совершенно неопределенной и непредсказуемой обстановке.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СОГЛАСОВАННОЙ ОПЕРАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

3.1. Корпоративные факторы

К числу корпоративных факторов, напрямую влияющих на операции, относятся те, что связаны с основной функцией, с проектированием продуктов/услуг, с инвестициями и рабочей силой, а также рыночные факторы.

Проанализируем каждый из них.

Основная функция организации – это точное определение того, что она делает. Обычно под этим понимается удовлетворение потребности рынка, однако (особенно когда речь идет о поставках продукта) организация может осуществлять все стадии производства и распределения. С другой стороны, она может заниматься лишь дизайном и продвижением, а все остальное передавать субподрядчикам. Лишь очень немногие организации позволяют себе выполнять весь процесс – от сырья до готовых изделий, хотя существуют производители продуктов питания, которые контролируют изготовление, упаковку и распределение своей продукции. И наоборот, существуют организации, которые поручают дизайн и производство сторонним компаниям, а свои усилия концентрируют исключительно на маркетинге и распределении (например, сфера бытовой электроники). Таким образом, всю цепочку производства можно разбить на следующие стадии:

• конструирование (проектирование, планирование) продукта;

• добыча сырья;

• производство (превращение сырья в комплектующие части);

• сборка (объединение комплектующих в готовый продукт);

• распределение (отправка готового продукта оптовикам, розничным торговцам или конечным потребителям).

Выполнение любых из этих стадий может быть перепоручено по контракту. Что будет центральной частью бизнеса и в какой степени будет производиться вертикальная интеграция, определяется корпоративной политикой.

Проектирование продукта связано со стадией жизненного цикла, с ассортиментом, а также с тем, является организация новатором или имитатором

С точки зрения операционного менеджмента существуют важные отличия между стадиями внедрения и раннего роста, стадиями последующего роста и зрелости, а также на стадии упадка.

На ранних стадиях жизненного цикла товар производится в относительно небольших количествах, а его дизайн или характеристики могут быть весьма переменчивы. Отсутствие согласия в этом отношении может длиться очень долго, о чем свидетельствует существующий уже много лет конфликт различных стандартов видеокассет. Поскольку в продукт наверняка будут внесены изменения и объемы реализации непрогнозируемы, от операционной функции требуется значительная гибкость. На стадиях позднего роста и зрелости продукт и его рынок относительно стабильны, и все внимание переводится на занимаемую рыночную долю. Теперь от операций требуется устойчиво высокое качество, низкие издержки производства, что, как правило, говорит в пользу повышения предсказуемости, нежели гибкости. Поскольку продукт и рынок стабильны, можно позволить инвестиции в улучшение методов работы для достижения указанных результатов.

Организации-новаторы обычно бросают продукты еще до того, как они достигнут стадии упадка, а организации-имитаторы могут и не выходить на рынок, пока эта стадия не наступит. Образцом последнего подхода может служить деятельность восточноевропейских автостроителей, которые производят и продают устаревшие модели «Фиатов», используя для этого устаревшее же оборудование одноименного автозавода. Они ведут исключительно ценовую конкуренцию.

Инвестиции и рабочая сила. Операции, будь то производство товаров или услуг, требуют оборудования и работников. Степень автоматизации процессов или применения в больших количествах человеческого труда зависит от множества факторов, но наиболее важным элементом является готовность организации к вложениям средств в то или другое. Между операциями с высокой потребностью в рабочей силе и полной автоматизацией существует большая дистанция, и хотя не каждая организация может преодолеть ее до конца, значительная ее часть доступна для всех.

Рыночные факторы. Наиболее распространенный подход к операционной функции гласит: она нужна для того, чтобы удовлетворять потребности рынка. Такого взгляда придерживаются многие операционные менеджеры. Для эффективного и рационального выполнения этой задачи нужно, чтобы потребности рынка были четко определены.

Подведя итоги по данному параграфу, можно сделать ряд выводов:

• Концентрация на центральной сути бизнеса и передача периферийных аспектов субподрядчикам повышает рациональность и эффективность, позволяя и руководству, и рабочим заниматься наиболее важными элементами и не тратить усилия и опыт на менее значительные аспекты.

• При проектировании продукта главное внимание необходимо уделить стадии жизненного цикла, на которой находится наш продукт (внедрение, рост, зрелость, упадок).

• Четкая корпоративная политика в отношении автоматизации и труда рабочих, подкрепленная необходимыми ресурсами, значительно упрощает работу операционного менеджера.

• Потребности рынка можно определить по-разному, разбив его на разные составляющие элементы. Поэтому в следующем параграфе рассмотрим те из них, что наиболее существенны для успешной операционной деятельности.

3.2. Сервис и его составляющие

Пожалуй, нет ни одной ситуации, о которой можно было бы сказать: это чистое производство или это исключительно сервис. Было бы ошибкой рассматривать сферу производства и сферу услуг как две разные или, тем более, как единственно возможные альтернативы. Таковых существует целое множество, которое также включает в себя и транспортировку, и торговлю как отдельные виды деятельности.

Необходимо учитывать, что, если уделять сервису слишком мало внимания, покупатели будут не удовлетворены, если слишком много — работа станет неэффективной.

Выделим основные критерии сервиса компании: разнообразие, объем, качество, цена, доступность, а также требования к товару.

Остановимся подробнее на каждом из них:

Разнообразие. Существуют рынки с единственным продуктом, который варьируется очень незначительно (например, коммунальные услуги). Рынки с малым разнообразием могут быть результатом недостатка потребности или недостатка выбора. Какой бы ни была причина, организации в такой ситуации нужно остерегаться состояния самоуспокоенности, поскольку рынки меняются, и операционная функция должна меняться вместе с ними. Другая крайность — когда на рынке все делается на заказ. Примерами тому являются индивидуальный пошив одежды, подбор очков, в значительной степени гражданское строительство и прочее. Большинство организаций находятся где-то между двумя полюсами. Отсюда вывод для операций:

На рынке индивидуальных заказов невозможно создание запасов, ограничены способы стандартизации процессов, заводов и материалов — всех важных элементов эффективной работы.

Объем — обратная сторона разнообразия. Рынок с малым разнообразием по определению характеризуется большим объемом. Операции можно настроить так, чтобы производить единственный товар или услугу или спектр очень схожих между собой продуктов с высокой эффективностью. Нет нужды использовать разные материалы, спецификации или процессы.

Необходимость качества часто считается самоочевидной, однако высокое качество требуется далеко не всем рынкам. Качество должно быть адекватным; качество выше требуемого может просто увеличить издержки, не давая взамен никакого конкурентного преимущества. Качество разработки продукта должно соответствовать потребностям рынка, в то время как качество производства или системы предоставления услуги должно быть таким, чтобы удовлетворять стандартам качества разработки.

Цена относится к операциям лишь в той степени, в какой она относится к затратам. Рынок с высокой ценовой конкуренцией будет оказывать давление на операции — необходимо будет минимизировать затраты и максимизировать эффективность. Делаться это может в ущерб качеству и гибкости. Наоборот, рынок с низкой ценовой конкуренцией позволяет сконцентрировать операции на других элементах, таких как качество, ассортимент и скорость реакции.

Доступность. Следует выделить две составляющие: скорость, с которой товар или услугу предоставляют покупателю, и надежность доставки, которая при этом достигается. На рынках, требующих быстрого реагирования, обычно приходится обслуживать заказы из запасов готовой продукции. Например, товары в супермаркетах: мы не заказываем их заранее, и при этом спокойно реагируем, если чего-то в данный момент не оказалось.

Потребность в крови в госпиталях и больницах также требует немедленного обеспечения, но в данном случае надежность имеет критическое значение.

Торговля мебелью — пример рынка, который допускает некоторую гибкость в поставках. Если мы заказываем мебель, нас устроит доставка в течение одного-двух месяцев. Некоторое отклонение от этих сроков несущественно.

В тяжелом машиностроении длительные сроки реализации заказа — вполне обычная вещь. Компания, строящая сталепрокатный завод, наверняка закажет электромоторы месяцев за двенадцать до того, как они понадобятся. Однако надежность доставки чрезвычайно важна. Если моторы опоздают, огромные капиталовложения будут заморожены. Чтобы гарантировать своевременную доставку, в подобных случаях в договорах оговариваются большие штрафы и пени.

Изучая относительную важность различных требований рынка, полезно будет различать те требования, которым должен удовлетворять товар или услуга, чтобы шли хоть какие-нибудь продажи (квалификационные критерии), и те, что хоть и не являются самыми важными, но дают конкурентное преимущество (критерии получения заказа).

Если организация не сможет правильно определить квалификационные критерии и удовлетворить их, ее ждет провал.

Критерии получения заказа со временем стремятся стать квалификационными, и как только это происходит, появляются новые основы для конкуренции. Их источником может быть рынок, а могут быть и организации, стремящиеся упрочить свою конкурентоспособность.

Итак, мы можем сделать следующий вывод: Важно, чтобы компания четко понимала позицию рынка, с которым она работает, а затем организовывала свою операционную функцию так, чтобы обеспечивать необходимый баланс.

3.3. Согласование операционной и рыночной стратегий