kursovik (Производственный менеджмент на предприятиях по производству металлоизделий), страница 2

Система производственного менеджмента представляет собой совокупность взаимосвязанных структурных элементов (информации; технических средств ее обработки, специалистов отделов (бюро) по управлениям, связей и отношений между ними, соответствующих функций, методов и процессов управления), обеспечивающих при их скоординированном взаимодействии реализацию производственными подразделениями поставленных целей.

Информация - это совокупность данных и знаний. От уровня организации процессов сбора, накопления, хранения, поиска, передачи и методов обработки информации зависит эффективность системы производственного менеджмента.

Организация производственного менеджмента на уровне предприятия осуществляется планово-экономическими и производственно-диспетчерскими отделами. Специалисты этих подразделений организуют разработку производственной программы предприятия, ее экономическое обоснование, распределение по цехам и при необходимости соответствующую корректировку. На уровне цехов разрабатывается производственная программа для цеха, производственных участков, бригад.

1. Оперативный производственный менеджмент.

Оперативный производственный менеджмент характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации. В этих условиях разработанные плановые задания или решения руководителей должны обеспечивать строгий и четкий во времени порядок выполнения запланированных работ. Таким образом оперативный производственный менеджмент осуществляется на основе непрерывного слежения за ходом производства. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов и смена суточных заданий на уровне цехов.

На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены запущенных в производство деталей, включение в программу выпуска новых изделий, обеспечение внешних поставок комплектующих изделий, использование внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Для оперативного производственного менеджмента в цехах характерно строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. Работы по оперативному производственному менеджмент выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временный горизонт оперативности управления для цеха в целом может быть в пределах месяца, для участков и рабочих мест - в интервале недели-смены. Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года.

В настоящее время процедуры оперативного производственного менеджмента все больше переплетаются с технологией и регулированием (диспетчеризация) производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов, регулирующих воздействия на ход производства.

Оперативное управление оказывает целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, рабочих способствует выполнению утвержденных производственных программ.

Это достигается:

1. Строгим распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) - в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде.

2. Четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства.

3. Комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений.

4. Повседневным анализом и владением управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене предприятия.

5. Своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства и для быстрого его восстановления в случае отклонений от запланированных заданий.

Составление оперативно-календарного плана (ОКП) запуска-выпуска деталей для цехов серийного производства - сложная трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, выявления характерных особенностей и рациональных элементов в сложившейся системе планирования. Процесс разработки ОКП складывается из определения очередности запуска партий деталей в обработку и календарных сроков запуска - выпуска партий деталей.

Завершающей стадией процесса управления производством является учет, контроль и регулирование хода выполнения частичных процессов.

Основной задачей оперативного учета является получение информации о результатах работы производственных процессов цехов и их подразделений за определенный период времени в целях ее использования для контроля и регулирования текущего хода производства.

Диспетчерский контроль и регулирование хода производства осуществляется на основе собранной информации о выполнении производственных программ и заданий. Фактические данные о ходе производства сопоставляются с плановыми, затем производится анализ выявленных отклонений и меры по обеспечению равномерного и комплексного выполнения программы выпуска деталей, сборочных единиц и изделий.

Контроль за ходом производства осуществляется диспетчерами цехов.

Система диспетчерского регулирования хода производства должна отвечать следующим требованиям:

1. Опираться на четкую организацию оперативного планирования производства.

2. Предлагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства.

3. Осуществлять быстрое и четкое исполнение распоряжений руководства.

4. Базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

Вся текущая работа по диспетчерскому руководству производством в масштабе предприятия лежит на персонале центрального диспетчерского бюро (сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера (который в свою очередь подчиняется заместителю руководителя по производству).

Организационное построение диспетчерского аппарата предприятия зависит от типа характера и масштаба производства. На крупных предприятиях формируется центральное диспетчерское бюро в составе планово-диспетчерского отдела предприятия. В составе центрального диспетчерского бюро создаются диспетчерские группы по видам производства или стадиям производственного процесса.

Служба главного диспетчера осуществляет следующие основные функции:

1. Контроль хода выполнения производственной программы по основным видам изделий и по стадиям производственного процесса.

2. Принятие мер по предупреждению перебоев в производственном процессе.

3. Учет и анализ внутренних простоев оборудования.

4. Учет и контроль обеспечения рабочих мест всем необходимым.

1.3.Системное представление о производственных программах.

Основная цель предприятия, цехов реализуется в результате выполнения производственной программы, которой определяется количество, сроки и стоимость изготовления изделий. Основанием для формирования производственной программы является перспективный план выпуска продукции, разрабатываемой по результатам изучения коньюктуры рынка и сбыта изделий в соответствии с профилированием предприятия, цехов и их развитием. Эта область работы относится к высшему звену управления предприятием, цехам и ее можно отнести к стратегическому планированию. Здесь большое значение приобретает стратегическое мышление руководителей, которое позволяет обосновать основное направление их развитий, придать им целенаправленность и гибкость в работе. При этом, важным является концентрация усилий на том, что каждое из них делает успешнее всего, и сосредоточение внимания именно на этом направлении.

Такой подход подразумевает выяснение растущих потребностей населения или организаций-потребителей в выпускаемой продукции, постановку ясной и реалистической задачи для предприятия, каждого его звена и доведения ее до непосредственных исполнителей. Гибкость в работе должна проявляться в том, чтобы заранее предусмотреть возможности дальнейшего развития предприятия в связи с изменением коньюктуры рынка. Исходя из этого при разработке производственной программы формулируются цели, определяются (если это необходимо) мероприятия по реконструкции предприятия или совершенствованию организации и производственного менеджмента, устанавливаются отношения с внешней средой в части поставок материалов, комплектующих изделий и т.д. В современных условиях формирование производственных программ основывается на единых принципах получения максимума прибыли.

Принятая программа конкретизируется и доводится до каждого из основных подразделений. Формирование производственной программы предприятия и ее распределения по цехам осуществляется один раз в год. Однако в процессе ее реализации возможны различного рода корректировки по изменению номенклатуры, количества, объемов работ и поэтому возникает потребность в управлении производственной программой на уровне предприятия, включающей выполнение всех основных функций процесса управления.

Цехи на основании номенклатурно-календарных планов формируют на каждый месяц производственные программы по запуску и выпуску закрепленных за ними изделий с учетом дополнительных предложений со стороны Производственно-Диспетчерского отдела и распределяет их по участкам (бригадам). Доведение сформированной производственной программы до рабочих мест требует учета в них конкретно сложившихся условий и возможностей выполнения работ в пределах установленных сроков, а также результатов выполнения предыдущих производственных заданий. Здесь управление выступает как строго определенное регламентирование работы исполнителей разных специальностей и квалификаций над конкретными деталями, сборочными единицами, изделиями и как процесс слежения за их изготовлением.

В этих условиях для участков и бригад разрабатываются два вида производственных заданий:

1. Календарный план запуска-выпуска деталей с учетом равномерного и ритмичного выпуска продукции

2. Смено-суточные задания с конкретным закреплением деталей за рабочими местами.

Эта работа носит оперативный характер и превращается в оперативный производственный менеджмент.

Формирование цеховых производственных программ, их доведение до рабочих мест, соответствующая корректировка в процессе выполнения регулярно повторяется в течение года функциональными службами и линейными руководителями и по существу отражает процесс внутрицехового управления производственной программой.

Производственные программы цехов характеризуются многообразием форм, определенной периодичностью и детальностью разработки.

2.Производственный менеджмент на предприятии в современных условиях.

2.1. Технико-экономическая характеристика Тираспольского завода "Металлолитография".

22 декабря 1957 года решением Совета Министров МССР № 6 с подчинением Управлению машиностроительной и электрической промышленности Совета народного хозяйства МССР, было принято решение создать завод по производству металлической тары для нужд консервной, мясной, кондитерской промышленности и других отраслей промышленности в городе Тирасполе, присвоив ему наименование "Металлолитографии".

Основными направлениями деятельности завода является - производство, реализация и поставка металлической упаковки. Основные виды выпускаемой продукции - укупороченные изделия, жестетара, лакопечатная продукция.

Кроме выше изложенного, завод производит лакирование и литографирование жести для других потребителей, изготовляющих тару для консервирования сельскохозяйственной продукции.

Занимаемый земельный участок 55200 м²

Площадь застройки: 41703 м²

- производственных помещений 20893 м²

- вспомогательных помещений 4827 м²

- складских помещений 13756 м²

- бытовых помещений 2227 м²

Общая структура предприятия включает производственные подразделения, где непосредственно осуществляется процесс изготовления продукции, органы управления предприятием и организация по обслуживанию коллектива работников. Под производственной структурой понимается совокупность элементов системы управления предприятием и организация взаимосвязей между ними.

Настоящая структура управления завода "Металлолитографии" была сформирована во времена административно-командной системы и не была ориентирована на конечный результат (на рынок). У администрации завода не было необходимости думать о том, как сбыть товар, или организовать себя на более мобильную и гибкую систему согласно требованиям рыночной экономики.

В настоящее время возникло острое необходимость сориентировать структуру управления на рынок. При этом должны существовать два основных мотивационных критерия в работе новой организационной структуры:

1. Заинтересованность.

2. Контроль.

Как и вся система в целом, так и ее структура и непосредственно работники этих подразделений должны работать на конечном результат: повышение объема продаж, что будет выражаться в их зарплате, других поощрениях, а также полный взаимоконтроль всех подразделений структуры в своей деятельности.

Структура управления завода представлена в Приложении 1.