~1 (Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента), страница 3

Выше мы уже говорили о проектных и матричных организаци­ях, связанных с реализацией сменяющих друг друга научных и научно-производственных программ различного ранга. Кроме них в определенной степени бюрократизацию крупных организаций может ослабить использование кольцевой системы совещатель­ных структур, например, советов по совершенствованию деятель­ности. Система основана на принципе "соединительного звена", суть ее состоит в следующем.

В организации в целом и на каждом ее уровне создается совет или комитет по совершенствованию деятельности во главе с руко­водителем соответствующего уровня, членами которого, помимо специалистов, являются вышестоящий и подчиненные ему руко­водители. В свою очередь данный руководитель является членом советов, образованных на этих уровнях, и таким образом боль­шинство руководителей в крупных организациях являются чле­нами сразу трех таких советов - своего и двух смежных. Членами советов при руководителях низового уровня оказываются уже ря­довые исполнители, представители которых могут быть избраны в совет всей организации, где председательствует ее первое лицо, и таким образом кольцо участия замыкается.

Подобная схема, во-первых, улучшает координацию действий руководителей различных уровней, во-вторых, обеспечивает вза­имный контроль. Если, например, все члены какого-то совета вы­разят недоверие председателю или коллеге, администрация обяза­на рассмотреть вопрос о возможности его пребывания на соответ­ствующей основной должности.

Другим современным направлением дебюрократизации орга­низации является формирование в ее рамках новой модели управ­ления, которая предполагает:

• локализацию максимального числа управленческих функций непосредственно на низовом уровне и интеграцию их с произ­водственными;

• сокращение числа уровней управления и переход от высоких управленческих структур к плоским с соответствующим рас­ширением их прав и ответственности;

• резкое сокращение функций надзора и контроля в пользу кон­сультирования исполнителей, их "поддержки" в затрудни­тельных положениях;

• развитие "рабочего представительства" и формирование неко­торых направлении внутренней политики организации пре­жде всего в социальной сфере, состоящих в прямом диалоге ру­ководства и рядовых сотрудников или их представителей, на­пример, профсоюзов.

Третьим направлением борьбы с бюрократизацией управления считается развитие коллективных методов принятия решений на всех его уровнях путем создания "команд", состоящих из специа­листов, пользующих решающим словом при принятии решений по своему направлению и полностью отвечающих за их последст­вия. При широкой автономии членов команды среди них поддер­живается высокий уровень взаимодействия и информационного обмена, позволяющий после соответствующего обсуждения кол­лективно принимать наиболее важные и сложные решения.

Наконец, в качестве четвертого направления борьбы с бюрок­ратизацией можно рассматривать перевод, где только возможно, внутриорганизационных отношений на экономические рельсы. Этот процесс сейчас активно развивается во всем мире, в том чис­ле и в России. Его основная идея состоит в том, что все подразде­ления организации получают право реализовывать друг другу, а также администрации, свою продукцию - товары и услуги на внутриорганизационном рынке; а рынок, как известно, главный враг бюрократии.

В связи с этим меняется статус самих подразделений, которые из административных единиц превращаются в структуры, над­еленные широкой хозяйственной самостоятельностью и коммер­ческими правами.

Так цех, обычно не выпускающий конечной продукции, полу­чает за рубежом статус центра издержек производства, главная задача которого состоит в том, чтобы на основе всесторонней раци­онализации работы получить экономию текущих затрат, обеспе­чив тем самым рост своей условной прибыли (разницы между се­бестоимостью и внутренней расчетной ценой).

Подразделения, выпускающие традиционную конечную про­дукцию, получают в рамках своего объединения статус центров прибыли, поскольку главная задача, стоящая перед ними, заклю­чается в росте ее текущей величины.

Наконец, подразделения, осваивающие выпуск принципиаль­ной новой продукции с целью осуществить стратегический прорыв в своей области и добиться высоких прибылей в будущем, по­лучают статус центров инвестирования (капитальных вложений).

В ряде случаев предприятия и подразделения обладают специ­фической экономической самостоятельностью, которая основыва­ется на аренде у организации элементов основного капитала.

Ориентация такого рода центров на конечные результаты, ус­ловную или реальную прибыль втягивает их в жесткие условия конкурентной борьбы, требующие достижения рентабельной ра­боты (иначе они попросту будут закрыты), и таким образом делает в большинстве случаев ненужными субсидии.

Прибыль, получаемая в таких условиях в рамках хозяйствен­ного объединения, распределяется между подразделениями и ру­ководящей структурой двумя путями. Если последняя скупает у подразделений всю продукцию на внутреннем рынке, а затем еди­нолично реализует ее на внешнем, то часть заработанной прибыли она передает им дополнительно к той, что была получена ими на внутриорганизационном рынке. Обычно эта часть прибыли про­порциональна результатам производства, исчисленным на базе внутренних расчетных цен. Если же подразделения самостоятель­но реализовывают свою продукцию на внешнем рынке, то часть прибыли они отчисляют на формирование централизованных фи­нансовых ресурсов организации.

Хозяйственная самостоятельность, самоокупаемость и при­быльность позволяют подразделениям за свой счет финансировать текущие организационно-технические мероприятия, осущес­твлять материальное стимулирование работников.

Руководство организации может доводить до подразделений и предприятий плановые задания по объему, номенклатуре и качес­тву продукции, графики ее поставок на центральный склад для внешней реализации. В то же время объем и сроки внутренних поставок регламентируются внутренними договорами.

Помимо этого руководство организации централизованно оп­ределяет важнейшие нормативы деятельности подчиненных структур, например, расход ресурсов на единицу продукции, рен­табельность, амортизационные отчисления на реновацию. На их базе подразделения самостоятельно планируют издержки произ­водства и выступают с предложениями об уровне внутренних рас­четных цен, позволяющих обеспечивать необходимую доходность.

Существование экономических отношений между подразделе­ниями, а также между ними и руководством организации приво­дит к необходимости иметь в структуре подразделение, выполня­ющего функции своеобразного внутреннего банка, причем не только осуществляющего расчеты, но при необходимости выдаю­щего краткосрочные кредиты. Понятно, что операции подобного "банка" бывают в основном либо безналичными, либо основыва­ются на внутренних "чеках".

Организации, в которых переплетаются административные и экономические методы управления, получили название много­мерных. В них создается простор для дальнейшего совершенство­вания его форм, ослабляется негативное воздействие бюрократи­ческих тенденций.