Praktic (Отчет о практике по менеджменту на ОАО Измайловская мануфактура), страница 5

Оценка стратегического плана.

Стратегическое планирование — это процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться руководством. Оценка стратегии проводиться путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов.

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

Стратегия, выбранная для ОАО является совместимой с его возможностями. Предприятие имеет необходимое оборудование, а также собирается закупать новое и увеличивать объем производственных площадей. Специалисты проведут все необходимые расчеты, связанные с изменением и расширением ассортимента. Это позволяет реализовать стратегию концентрической диверсификации и увеличить объем выпуска продукции. Если же на предприятии параллельно будут проводиться маркетинговые мероприятия, то выпущенная продукция будет успешно реализовываться более успешно.

1. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

Степень риска при расширении ассортимента невелика, так как новый ассортимент формируется с учетом сезонности, а также потребностей постоянных заказчиков.

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

Для реализации выбранной стратегии ОАО обладает достаточными техническими ресурсами и необходимыми сырьевыми ресурсами. Но при этом испытывает недостаток трудовых ресурсов. То есть необходимо привлекать производственных рабочих, с тем чтобы обеспечить оптимальную работу оборудования при полной производственной мощности.

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

При выборе стратегии учитывались внешние угрозы и возможности. Решение о проведение стратегии концентрической диверсифекации было принято после изучения конкурентов, которое показало, что данная стратегия обеспечит повышение объемов реализации продукции ОАО.

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов предприятия?

Выбранная стратегия является лучшим способом применения ресурсов фабрики, поскольку при её выборе учитывались сильные и слабые стороны предприятия, и состояние внешней среды, о чем уже говорилось выше. Можно было применить и другие стратегии, либо их сочетание. Но после тщательного анализа было выявлено, что стратегия дифференциации является оптимальной для достижения поставленной цели.

Реализация стратегического плана.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

Успешная реализация плана требует разработки краткосрочных и долгосрочных программ, политики, тактики, процедур и правил, а также разработки бюджета.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, оно разрабатывает и краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными. Такие короткие стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается, тактика часто вырабатывается на уровне среднего звена. При этом тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, поэтому тактические результаты быстрее проявляются. Стратегический план разбивается по годам. Поскольку экономическая ситуация постоянно меняется, то применяется эластичное (адаптивное) планирование, которое подразумевает ежегодную коррекцию планов.

Тактический план на первый квартал 2000 года:

1. Освободить арендуемое помещение под ткацкий цех.

2. Договориться с поставщиками о закупке необходимого оборудования (цена, количество, условия поставок, сроки и т. д.).

3. Выделить средства, необходимые для осуществления второго пункта.

После составления долгосрочных и тактических планов необходимо разработать дополнительные ориентиры. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Обычно формулируется на длительный период времени.

Цель ОАО непосредственно связана с удовлетворением потребностей потребителей. Поэтому предприятие осуществляет политику выпуска высококачественных суровых тканей за счет высокой организации производства и слаженной работы руководителей, специалистов и рабочих всех подразделений. Например, начальник прядильного производства проводит исследовательские работы по снижению обрывности в прядении, улучшению качества выпускаемой продукции. Также фабрика проводит политику сохранения и увеличения рабочих мест, что очень важно в наше время при нестабильной экономической ситуации в стране.

Для руководства управленческими действиями одной политики недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Когда ситуация при принятии решения часто повторяется, руководитель применяет уже испытанный способ действия и вырабатывает стандартизированные указания. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Так, при неисправности ткацкого станка ткачиха должна сообщать об этом начальнику ткацкого производства, который сам установит причину неполадки и даст соответствующие указания своим подчиненным.

Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила. Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Например, объем выпуска суровых тканей ограничен пограничным объемом производства, больше которого фабрика выпустить не может. Поэтому правилом фабрики является заключение контрактов на выпуск того количества продукции, которое может произвести.

Работа в отделе снабжения и сбыта

Система сбыта служит связующим звеном между предприятием и потребителями и выполняет следующие функции:

1. оценка перспектив — поиск новых перспективных направлений сбыта продукции;

2. продажи — практическая реализация искусства торговли — подхода к потребителю, представления товара, удовлетворения запросов покупателя и совершения сделки;

3. услуги — оказание различных услуг потребителям — консультации по возникшим проблемам, организация решения финансовых вопросов и обеспечение доставки товара;

4. сбор информации — участие в исследованиях рынка и сборе информации для нужд компании;

На ОАО "Измайловская мануфактура" отдел снабжения и сбыта осуществляет следующие виды деятельности:

1. работа с поставщиками сырья (хлопка) и оборудования;

2. работа со сложившимся кругом покупателей;

3. работа с посредниками на зарубежном рынке;

4. поиск новых покупателей на внутреннем рынке;

5. изучение цен предприятий-конкурентов на аналогичную продукцию;

6. планирование ассортимента в зависимости от требований рынка (сезонность, мода).

Общей целью данной службы на ОАО является достижение главной цели фабрики — увеличение объемов реализации суровых тканей, выпускаемых ОАО. То есть ее деятельность направлена на продажу как можно большего количества продукции.

Отделом снабжения и сбыта руководит коммерческий директор, в подчинении которого находятся два товароведа.

Коммерческий директор занимается заключением сделок по закупке сырья, продаже суровых тканей, выпускаемых фабрикой. Обговаривает количество продукции, цену, сроки и условия поставок, осуществляет контроль за отгрузкой продукции. А также занимается изучением цен на суровые ткани на рынке и формированием плана по ассортименту, согласно с потребностями потребителей.

Товаровед предоставляет коммерческому директору сведения о выработке суровой ткани и наличии продукции на складе, предупреждает его об отгрузке товара. При экспорте суровых тканей занимается оформлением необходимых документов.

Отдел снабжения и сбыта выполняет оперативные планы. Это связано с тем, что фабрика выпускает продукцию, которая не является готовой и не может продаваться конечному потребителю в розницу, так как суровые ткани должны подвергаться дополнительной обработке и отделке. Предприятие работает, в основном, за счет заказов, поэтому сложно строить долгосрочные стратегические планы.

В работе данного отдела, как и на всем предприятии в целом, не используется метод управления по целям. Однако товароведы могут вносить коммерческому директору свои предложения, связанные с реализацией и отгрузкой продукции. Но все организационные вопросы, связанные с работой службы, решает коммерческий директор. От его подчиненных требуется лишь предоставление необходимой информации, а не решение конкретных задач.

Например, фирма решила приобрести у ОАО "Измайловская мануфактура" определенное количество суровых тканей. Тогда коммерческий директор дает задание товароведам предоставить информацию об объеме выпускаемых суровых тканей и их наличии на складе. Имея эти данные, коммерческий директор может обсудить с фирмой объем поставки.

Если необходимое количество продукции находится на складе, то обговаривают цену, время и условия поставки. Если нужного количества товара на данный момент на складе нет, то фабрикой может приняться заказ на выпуск необходимого объема суровых тканей.

Но при заключении любой сделки коммерческий директор всегда соизмеряет предложения с возможностями предприятия, так как существует пограничный объем производства.

В случае принятия окончательного решения заключенный договор (партия на сумму более 10 тыс. руб.) или контракт подписывается генеральным директором.

При сделке, совершаемой на внутреннем рынке, товародвижение осуществляется напрямую от производителя к компании-покупателю (см. рис. 6).

Производитель

Фирма-покупатель

Рис. 6. Канал нулевого уровня распределения.

На рис. 7показано движение товара в случае экспорта суровых тканей, когда ОАО продает их промышленному дилеру (организации, которая затем перепродает товары фирмам-потребителям).

Производитель

Промышленный дилер

Фирма-покупатель

Рис.7. Одноуровневый канал распределения.

Условия поставки товара могут быть разными. Если сделка заключена на внутреннем рынке, то предприятие может само отгрузить продукцию автотранспортом. Если же покупатель является экспортером, то ОАО в соответствии с "Инкотермс-2000" предпочитает такой вид базисных условий поставки, как FCA (Free Carrier) - свободно у перевозчика, то есть транспорт оплачивается покупателем продукции.

Предприятия конкурируют за получение заказов от потребителей, следовательно, коммерческий директор должен уделять особое внимание тому, чтобы вовремя обратиться к нужным потребителям в нужное время и надлежащим образом. При работе он применяет такой способ как беседа с возможным покупателем лично или по телефону. То есть коммерческий директор, с одной стороны, работает, не выходя из офиса, при помощи телефона и принимает потребителей. А с другой стороны, осуществляет поездки для встреч с потребителями. Это означает проведение прямой торговой деятельности.

В отделе снабжения и сбыта оплата труда осуществляется следующим способом. Товароведам выплачивается регулярная заработная плата и пособия. Оплата труда коммерческого директора складывается из четырех компонентов — фиксированный оклад, гибкая оплата, возмещение накладных расходов и пособия. Фиксированный оклад, зарплата, удовлетворяет потребностям работника в финансовой стабильности. Гибкая оплата в виде комиссионных, премий или участия в прибылях компании предназначена для стимулирования и поощрения дополнительных усилий с его стороны. Возмещение накладных расходов позволяет компенсировать торговым представителям дополнительные расходы на поездки, проживание в гостиницах, питание и отдых. Пособия, такие как оплаченный отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии и страхование жизни призваны обеспечить уверенность работников в завтрашнем дне и удовлетворение от работы.

По степени важности и роли различных видов вознаграждений можно сказать, что самый значимый стимул — материальный, за ним следует возможность повышения по службе, личный рост и чувство завершенной работы. К наименее значимым мотивам действий относятся расположение, уважение, безопасность и признание. Другими словами, к основным стимулам торгового персонала относятся денежное вознаграждение или возможности роста и удовлетворения внутренних потребностей. Меньшее влияние оказывают похвала и признание.

Руководство ОАО получает информацию о деятельности отдела снабжения и сбыта из торговых отчетов о результатах деятельности. Данный отчет составляется раз в месяц и в нем указывается (в стоимостном выражении) объемы реализованной и отгруженной продукции, общая прибыль и накладные расходы.

Отдел снабжения и сбыта данного предприятия не выполняет всю необходимую работу для достижения цели по увеличению объема реализации. Данная служба должна особое внимание уделять системе стимулирования сбыта с помощью следующих средств:

• скидки с цены на продукцию;

• продажа на определенных условиях;

• коммерческие выставки и др.

Для более эффективной работы предприятия, а именно, для роста спроса на суровые ткани, можно создать отдел маркетинга, который бы взял на себя часть деятельности службы сбыта и выполнял следующие функции:

1. информационная: сбор информации, полученной в ходе маркетингового исследования, об имеющихся и потенциальных покупателях, конкурентах и др. субъектах и факторов маркетинговой среды;

2. продвижение (разработка и распространение обращений к покупателям):

• реклама;

• стимулирование сбыта;

• связи с общественностью и публикации в прессе (паблик рилейшнз);

1. разработка стратегий и планов маркетинга.

В этом случае, изучив ситуацию на рынке в целом, спрос на суровые ткани, своих конкурентов, а также проведя рекламную компанию, предприятие сможет более конкретно и на более длительный срок планировать свою деятельность и добиться значительного роста объемов реализованной продукции.

Работа в отделе труда и заработной платы.