ref-18966 (Ответы к экзамену по Теории Организации), страница 8

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организаций и получающих выражение в заявляемых организациями ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Есть три уровня познания организационной культуры:

1. Поверхностный:

-технология

-архитектура

наблюдаемые образцы поведения.

1. Средний уровень:

-ценностные ориентации

-верования (проверяемые в физическом окружении, проверяемые только через социальный консенсус).

3. Глубинный уровень (базовое предположение):

- отношения с природой

- понимание реальности времени и пространства

- отношение к человеку

- отношение к работе.

10 основных характеристик организационной культуры:

1. Осознание себя и своего места в организации.

2. Коммуникационная система и язык общения.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе.

4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование.

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту, полу, статусу, власти, мудрости, опыту…)

7. Ценности как набор ориентиров. Что такое хорошо? Что такое плохо?

Нормы, как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения.

1. Вера во что-либо и отношение, и расположение к чему-то (идеалы, вера в свои силы).

2. Процесс развития работника и наущению. Бездушное или осознанное отношение к выполняемой работе. Интеллект – сила… Крайности.

3. Трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе, ответственность, качество работы, чистота на рабочем месте, оценка работы, привычки.

Составляющие и факторы организационной культуры.

1. Философия – задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам.

2. Доминирующие ценности – на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования, либо к средствам достижения этих целей.

3. Нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации.

4. Правила, по которым ведется «игра» в организации.

5. Климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации, и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами.

6. Поведенческие ритуалы – проведение в организациях определенных церемоний, использование определенных выражений, знаков.

52.Группы проблем, требующих формирования организационной культуры.

Организационная культура формируется как реакция на решение двух групп проблем.

1. группа:

Проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий.

Примеры:

• создание общего языка и единой терминологии

• установление границ группы, включение и исключение из группы

• создание механизма наделения властью и лишения прав

• установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола

• выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет

Многие проблемы решаются руководителем.

1. группа:

Проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем связанный с выработкой миссии, целей средств их достижения.

53.Факторы, определяющие формирование организационной культуры.

5 первичных и 5 вторичных факторов эффективного взаимодействия с внешней средой.

5 первичных факторов:

1. Точки концентрации внимания высшего руководства (выбор миссии, стратегии, распределение прав и обязанностей внутри организации).

2. Реакция руководства на критические ситуации в организации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей (как руководитель относится к своей работе, так к ней относится и подчиненный)

4. Критериальная база поощрения сотрудников.

5. Критериальная база:

   • Отбора

   • Назначения

   • Продвижения

   • Увольнения сотрудников организации.

5 вторичных факторов:

1. Структура организации.

2. Система передачи информации и организационные процедуры.

3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещений, в которых располагаются организации.

4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.

5. Формализованное положение о философии и смысле существования организации.

54.Миссия организации: широкое и узкое понимание.

Существует узкое и широкое понимание миссии.

Широкое понимание – миссия рассматривается как конкретизация философии, предназначения и смысла существования организации.

Философия определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.

Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, какой организацией она намеревается быть.

Смысл существования организации – это утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация. В этом утверждении раскрывается отличие данной организации от ей подобных.

В узком понимании рассматривается только смысл.

Ф.Котлер выделял четыре характеристики миссии:

1. Целевые ориентиры

2. Сфера деятельности

3. Философия организации

4. Возможности и способы осуществления деятельности.

55.Первичные факторы, определяющие формирование организационной культуры.

5 первичных факторов:

1. Точки концентрации внимания высшего руководства (выбор миссии, стратегии, распределение прав и обязанностей внутри организации).

2. Реакция руководства на критические ситуации в организации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей (как руководитель относится к своей работе, так к ней относится и подчиненный)

4. Критериальная база поощрения сотрудников.

5. Критериальная база:

• Отбора

• Назначения

• Продвижения

• Увольнения сотрудников организации.

56.Вторичные факторы, определяющие формирование организационной культуры.

5 вторичных факторов:

1. Структура организации.

2. Система передачи информации и организационные процедуры.

3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещений, в которых располагаются организации.

4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.

5. Формализованное положение о философии и смысле существования организации.

57.Четыре обязательных характеристики миссии организации.

Ф.Котлер выделял четыре характеристики миссии:

1. Целевые ориентиры

2. Сфера деятельности

3. Философия организации

4. Возможности и способы осуществления деятельности.

58.Понятие роли организации. Четыре сферы выбора целей организации.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является желательным и на достижение которых направлена деятельность организации.

Цели бывают долгосрочные и краткосрочные.

Классификация целей:

1. Доходы организаций

2. Работа с клиентами

3. Потребности и благосостояние сотрудников

4. Социальная ответственность.

59.Традиционные направления, по которым устанавливаются цели.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является желательным и на достижение которых направлена деятельность организации.

Цели бывают долгосрочные и краткосрочные.

Классификация целей:

1. Доходы организаций

2. Работа с клиентами

3. Потребности и благосостояние сотрудников

4. Социальная ответственность.

60.Понятие о стратегии фирмы. Три основных вопроса, связанных с определением стратегии фирмы. Основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Стратегия – это генеральное направление действий организаций, следование которому в должностной перспективе должно привести к стратегической цели. Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат предприятию высокую рентабельность.

При определении стратегии руководство решает три проблемы:

1. Какой бизнес прекратить?

2. Какой бизнес продолжить?

3. В какой бизнес перейти?

Виды стратегий.

По мнению М. Портера, крупного специалиста в области экономической стратегии предприятия, большинство стратегий можно сгруппировать, взяв за основу одну из видовых стратегий: контроль над затратами, стратегию дифференциации или фокусирование.

Стратегия контроля над затратами базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов путем обязательного контроля над затратами и/или путем регулирования размера предприятия и объема продукции, благодаря чему достигается более высокая эффективность производства. Именно низкие цены могут служить своего рода барьером для появления новых конкурентов.

Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлека­тельные в глазах потребителя, чем конкурирующая продукция. Эти дополнительные особые качества могут содержать следующие элементы: имидж, сервис, разветвленную сеть филиалов для оказания услуг.

Стратегия дифференциации — это надежная и долгосрочная стратегия для достижения уровня прибылей выше среднего по отрасли, так как клиенты, предпочитающие одну и ту же марку, менее восприимчивы к цене.

Фокусирование — это стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.

Определение типа рыночной стратегии — прорыва, эволюционного развития или выживания — опирается на результаты прогнозирования и выбора приоритетов. В зависимости от фазы цикла и состояния экономики рыночная стратегия может ориентироваться на освоение формирующегося рынка, принципиально новой продукции, реализующей базисные инновации. Это сулит возможность быстрого расширения рынка, но связано с большим риском, значительными инвестициями. Стратегия прорыва обычно требует прямой или косвенной государственной поддержки (субсидии, налоговые, кредитные, таможенные льготы и т.п.); развития и укрепления позиций на уже освоенном рынке на основе модернизации продукции, дифференциации и гибкой смены ассортимента товаров, улучшения обслуживания покупателей.

Эволюционная стратегия опирается на улучшающие инновации и, как правило, не связана с поддержкой государства; оно должно лишь обеспечивать равные условия для конкуренции, осуществляя антимонопольные меры.

В кризисных ситуациях часто используется стратегия выживания, цель которой — адаптироваться к ухудшающейся конъюнктуре, сохранив основной потенциал предприятия, отрасли, региона. При этом снимается с производства устаревшая, не пользующаяся спросом продукция, уменьшаются масштабы инновационной и инвестиционной деятельности, происходит переориентация на новые рынки, переподготовка персонала и его частичное сокращение. Го­сударство должно оказывать поддержку перспективным технологиям, высвобождающимся работникам, но не должно консервировать устаревшие производства. Стратегию выживания следует сочетать со стратегией прорыва как основы оживления и будущего подъема.

Изучив внешнюю среду и внутренние резервы организации, руководство предприятия встает перед проблемой выбора стратегической альтернативы. Известны следующие виды стратегических альтернатив: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих трех стратегий.

Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых организациях, прочно стоящих на ногах. Обычно они удовлетворены существующим положением. Руководство подобных предприятий при­держивается старой, некогда успешной стратегии: с минимальным риском для себя они устанавливают цели от достигнутого.