ref-19678 (Ответы к билетам по предмету «Управление персоналом»), страница 2

Рис. 1.3.1. Модель рабочего места

8. Аттестация кадров на предприятии?

Аттестация кадров

Человек стоит столько, во сколько другие его ценят.

Б. Грасиан

Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация - это форма комплекс­ной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и обществен­ный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются, как в современном российском малом бизнесе. Рыночная экономика в слабом демократическом обществе за счет механизмов биржи труда, конкуренции, ценообразования и монополии всегда направлена про­тив наемного работника, т.к. чем меньше средств идет на оплату и охрану труда, тем выше прибыль.

В чем принципиальное отличие в работе с персоналом, например, в России и Германии? В России дешевая рабочая сила, и уволить человека не представляет больших финансовых и моральных затруднений. В Германии рабочая сила доро­гая: немецкому квалифицированному рабочему нельзя платить меньше, чем 2000 марок в месяц, а работодателю дорого встает увольнение работника, на страже интересов которого профсоюз и департамент труда.

Исходными данными для аттестации кадров являются:

модели рабочих мест;

личные дела сотрудников;

результаты социологической оценки персонала;

анкета "Вакансия";

анкета "Аттестация";

философия организации;

правила внутреннего трудового распорядка;

контракты сотрудников;

штатное расписание;

положение об оплате труда;

должностные инструкции;

результаты работы предприятия (подразделения).

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа.

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: ди­ректор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (зам. председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); социальный психолог (член).

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по под­разделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполне­ние анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персо­нальных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемеще­нии или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Из известных методов аттестации управленческого персонала целесообразно рекомендовать комплексный метод, в основе которого лежит сочетание ориги­нальных методов: "мозговой штурм", анкетирование, сравнительный анализ, со­циологический опрос и экспертные оценки. Идея этого метода заключается в том, что для всех аттестуемых предлагается типовой набор вопросов, моделирующих портрет личности человека.

В предлагаемой методике аттестации использованы матричная модель оценки качеств и "теория весов" в определении "реального образа" работника. В матрич­ной модели имеется 25 качеств аттестуемого, по каждому из которых есть семь формализованных характеристик. В определении набора качеств использована матричная модель рабочего места сотрудника и анкета "Вакансия" с тем, чтобы установить потенциал работника и индивидуальный вклад в конечные результаты организации. При построении характеристик использована "теория весов", позво­ляющая измерить различные виды поведения аттестуемого от идеального ("ангел") до негативного образа ("черт"). Характеристики позволяют членам аттестацион­ной комиссии сделать "съемку образа" на период аттестации экспертным образом.

11. Управление персоналом и теория лидерства (лидерские качества руководителя при работе с персоналом)?

Теория лидерских качеств

Будь готов к триумфу и к поражению и к

обоим этим обманщикам относись одинаково.

Р. Киплм Качества лидера

Теория лидерских качеств отражает наиболее ранний подход к изучению и объяснению лидерства. Первые исследования пытались выявить качества, отличающие великих людей в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор устойчивых и не меняющихся во времени качеств. Исходя из этого, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

Р. Стогдилл считает, что в основном пять качеств характеризуют лидера:

ум, или интеллектуальные способности;

господство или преобладание над другими;

уверенность в себе;

активность и энергичность;

знание дела.

Однако этот перечень качеств не объяснял появления лидера, т.к. многие люди с этими качествами так и оставались последователями.

Интересный результат был получен американским консультантом У. Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и таким образом определившим четыре группы лидерских качеств:

управление вниманием, или способность так представить суть, цели или направления движения (действий) результата, чтобы это было привлекательным для последователей;

управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

управление собой, или способность хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны.

Последующее изучение привело к выделению следующих четырех групп ли­дерских качеств: физиологических, психологических, интеллектуальных и лично­стных (табл. 2.5.2).

Таблица 2.5.2

Качества, наиболее часто встречающиеся у лидеров

К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, телосложе­ние или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь меж­ду наличием этих качеств и лидерством. Так, в истории известны лидеры высоко­го роста (около 190 см) с представительной внешностью: Петр I, Александр II, О. Бисмарк, У. Черчилль, Д. Кеннеди, Р. Рейган. Однако быть выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не значит быть в ней лидером. Примеры Напо­леона, В. И. Ленина, А. Гитлера, И. В. Сталина, М. Ганди, имевших рост около 160 см, подтверждают факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сто­рону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой истории. Те, кто еще верит в приоритет физиологических качеств, полагаются в своем сужде­нии в значительной мере на использование силы в занятии лидерской позиции, что не является характерным для эффективного лидерства.

Психологические качества (тип личности, темперамент, мотивация) проявля­ются на практике, главным образом, через характер человека. Они имеют как на­следственную, так и воспитательную основу. Изучение их взаимосвязи с лидерст­вом привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством. Это позволяет сделать вывод, что дело обстоит не так просто и что нельзя в полной мере и непосредственным образом полагаться на черты психологии личности при выявлении лидера в организации.

Интеллектуальные качества также изучались в их связи с лидерством. Резуль­таты исследований совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. К этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зави­сит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные ре­шения. Эффективное выполнение этих функций, как известно, связано с наличием рассматриваемых умственных способностей. Однако последующие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала. Так, если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то для ли­дера быть слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем.

Личностные качества в основном приобретаются и развиваются при выполне­нии лидером своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не уда­лось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного ли­дерства. Так, например, деловые качества, сделавшие кого-то лидером в коммер­ческой фирме, вряд ли пригодятся для лидерства в научном институте или госу­дарственном органе.

Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать универсальный образ лидера, а следова­тельно, заложить какие-то основы теории.

Во-вторых, не удалось установить тесную связь между рассмотренными каче­ствами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего у последо­вателей лидера.

В-третьих, подход, изучающий лидерские качества, несомненно, интересен, но, к сожалению, до сих пор не принес пользы практике. Однако он послужил толч­ком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства.

13. Модели карьерного роста (матричный тип, «лестница», «трамплин» и др.)?

Типовые модели карьеры

Цель оправдывает средства.

Я. Макиавелли

Источниковедческий анализ научных разработок и исследования служебной карьеры более 1000 руководителей и специалистов предприятий, проходивших обучение в НИМБ, показали, что все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: "трамплин", "лестница", "змея", "перепутье".

Карьера "трамплин" широко распространена среди руководителей и специали­стов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оп­лачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него долж­ность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом "прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры "трамплин" для линейного руководителя показана на рис. 1.5.1.

Карьера "трамплин" наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет. С другой стороны, данная модель яв­ляется типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысо­кой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации -работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию. Таким образом, карьера "трамплин" может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих.

Модель карьеры "лестница" предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занима­ет фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице (рис. 1.5.2). Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период макси­мального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая ква­лификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. Психологиче­ски эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с "первых ролей". Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций со­хранения здоровья и работоспособности работника.

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служеб­ной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллекти­вом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.