В децентрализованной системе, однако, президент должен каким-то образом контролировать своих уп­равляющих филиалами. Средством для этого является система управленческого контроля.

«Мацусита» имеет много форм управленческого контроля. Как показано на рисунке, они могут быть классифицированы следующим образом:

1) для высших управляющих компаний с целью контроля управляющих филиалами — система плани­рования в филиалах, система внутреннего капитала филиалов, система ежемесячных бухгалтерских отчетов;

2) для управляющих филиалами с целью контроля руководителей отделов — бюджеты отделов и систе­мы ежемесячных бухгалтерских отчетов.

Высшее руководство

(президент)

1. Система планирования в филиалах

Средства 2. Система внутреннего капитала

контроля 3. Система ежемесячных

бухгалтерских отчетов

Управляющие филиалами

1. Бюджетная система

Бюджет отдела

Средства Система стандартных издержек

контроля производства

2. Система ежемесячных

Управляющие отделами

бухгалтерских отчетов

Система планирования в филиалах (отделениях)

Система планирования в филиалах предполагает, что каждый самостоятельный отдел, а затем и филиал раз­рабатывает свой план. На их основе подготавливается общий план всей компании. План разрабатывается на год и состоит из нескольких документов:

1. Производственный план.

2. План продаж.

3. Плановая смета прибылей и убытков.

4. План инвестиций.

5. Плановая смета капитала (баланс источников и расходов фондов).

6. Плановый баланс.

7. Баланс оборотного капитала.

«Технология» планирования показана на рисунке.

Уровень президента Уровень управляющего Уровень управляющего

корпорации филиалом отделом

Провозглашение стратегии компании

Директивы планирования в филиалах

Инструкция о политике планирования в филиалах

Подготовка плана каждого отдела

Подготовка проекта бюджета отдела

Проверка и принятие решения о плане филиала

Подготовка проекта плана филиала

Передача утвержденного плана филиала

Утверждение плана (бюджета) филиала

Утверждение плана (бюджета) отдела

Первый шаг. Провозглашение стратегии компании.

Это делается в начале каждого года президентом в присутствии всех управляющих филиалами, президен­тов компаний, входящих в группу «Мацуситы», ру­ководителей зарубежных филиалов и лидеров проф­союза.

Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно, но она подчеркивает оценку дел «Мацуситы» и воплощает намерения преодолеть конъ­юнктурные трудности усовершенствованием полити­ки и целей. Это своего рода лозунг для персонала «Мацуситы».

«Конструктивное наступление в самобытном духе нашей компании» (1978 г.);

«Прицел на вершины электронной промышлен­ности» (1979 г.).

Шаг второй. Директивы о планировании в филиалах. Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах (так называемая прези­дентская политика) задаются президентом компании для управляющих филиалами в виде директивы при мерно за 2 месяца до начала планируемого периода. Они включают задания по росту продаж, издержкам на заработную плату и т. д.

Шаг третий. Определение политики планирования филиала. Для того чтобы выполнить президентскую по­литику, каждый управляющий филиалом определяет свою собственную политику планирования в филиале и инструктирует управляющих по вопросам производ­ства, продаж, запасов, сектора рынка, денежных пос­туплений и выплат, прибыли, разработки новых изде­лий, цен на товары, сокращения издержек по обору­дованию и трудовым ресурсам, по оказанию помощи продавцам и т. д.

Шаг четвертый. Подготовка плана каждого отделе­ния. Основываясь на политике планирования управля­ющего филиалом, управляющий каждым отделом сос­тавляет планы отделений по продажам, производству, поставкам, проектно-конструкторским работам, трудо­вым ресурсам, оборудованию и т. д. Например, план производства включает планы многих производствен­ных и вспомогательных производственных подразде­лений. В связи с тем, что сердцевина ежегодного пла­нирования в филиалах заключается в этой фазе, такое планирование начинается примерно за 3 месяца до на­чала планируемого периода.

Шаг пятый. Подготовка проекта бюджета отделения. Управляющий и бухгалтер отдела проверяют план каж­дого подразделения с точки зрения издержек и при­былей до подготовки проекта бюджета отделения.

Шаг шестой. Подготовка проекта плана филиала. Проект бюджета отдела будет включен как часть в бюд­жет прибыли и бюджет средств филиала. Затем они представляются в центральный офис (штаб-квартиру) корпорации.

Шаг седьмой. Проверка и утверждение планов фи­лиала. В центральном офисе каждый директор про­веряет детально планы филиала. Бухгалтерия корпора­ции тоже проверяет их в течение месяца. Планы не­которых филиалов президент компании оценивает, со­ответствуют ли они в полной мере президентской по­литике.

Когда планы филиалов одобрены центральным офи­сом, они суммируются как общий план компании (об­щая финансовая смета корпорации). После того как президент одобрит его, на собрании исполнительных директоров планы (бюджета) корпорации и филиалов будут утверждены, тем самым план филиала будет санкционирован.

Шаг восьмой. Передача утвержденного проекта пла­на филиала. Основные положения утвержденного пла­на филиала будут переданы президентом каждому уп­равляющему филиалом в форме плановой сметы (бюд­жета) филиала. Эта смета называется также «докумен­том с королевской печатью».

Церемония этой передачи — чисто японская осо­бенность, потому что «документ с королевской печа­тью» рассматривается как контракт между президентом компании и управляющим филиалом. Выполнение пла­на филиала является обязательным для управляющего.

«Документ с королевской печатью» содержит только основные положения плана филиала: объем торгового оборота, планируемую прибыль и капитал филиала. Процент выплат офису корпорации определяется как фиксированный от объема продаж филиала — в раз­мере 3% (общий для всех филиалов).

Каждый управляющий филиалом несет ответствен­ность за достижение только зафиксированных в «до­кументе с королевской печатью» пунктов. Выбор ме­тода, используемого для выполнения этого соглашения, предоставляется управляющему филиалом. Этот мо­мент характерен для системы управления «Мацуситы».

Бухгалтерский персонал в системе управления

Бухгалтерский персонал «Мацуситы» составляет около 1,5 тыс. человек. Из них 100 человек работают в цен­тральном бухгалтерском отделе, остальные — в филиа­лах, являющихся «центрами прибыли».

Бухгалтеры в центральном бухгалтерском отделе и в филиалах помогают управляющим в составлении пла­нов и в ежемесячной оценке результатов деятельности подразделений. Таким образом, бухгалтерский персо­нал «Мацуситы» функционирует как субъект системы управленческого контроля.

Когда управляющий филиалом осуществляет свою плановую политику (шаг третий), бухгалтерский отдел участвует в определении вопросов производства, про­даж, разработки новых изделий, капитальных затрат, снижения издержек производства и рекламы. Бухгал­терский персонал поставляет также сведения различ­ным отделениям филиалов, необходимые для их дея­тельности.

При подготовке бюджетов отделов бухгалтеры фи­лиала дают советы в оценке издержек производства, определении стандартных издержек и в подсчете фак­тических издержек производства. Бухгалтеры участву­ют в сбыте и обсуждении новых продуктов. В развитии и проектировании новых продуктов бухгалтеры играют особенно важную роль, рассчитывая ожидаемые из­держки и сопоставляя их с нормативными, предель­ными издержками. Бухгалтеры также подсказывают области сокращения издержек производства, подсчи­тывая разницу между стандартными и фактическими затратами.

Для того чтобы играть такую центральную роль в сокращении издержек, бухгалтерам необходимо иметь знания о продуктах, материалах, комплектую­щих и т. д.

В системе ежемесячных бухгалтерских отчетов ито­ги месяца оцениваются и сравниваются с показателями плана филиала, что позволяет центру компании судить о состоянии дел в филиале и решать, какие меры необ­ходимо предпринять (посылка добавочного количества людей, поддержка предложений о рационализации и т. д.).

Японская система управления трудовыми ресурсами

Характерные черты

В основном система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации исполь­зуют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.

Но существует и большая разница между амери­канским и японским управлением. Японские корпора­ции больше используют преданность своих служащих компаниям. Сильное отождествление служащих с кор­порацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремит­ся усиливать это отождествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы.

Преданность служащих и их отождествление себя с корпорацией

Японский служащий очень тесно отождествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя пред­ставителями корпорации. В Японии каждый работа­ющий убежден, что он — важное и необходимое лицо для своей компании и что ее судьба лежит на его пле­чах. Обычно японец работает очень много для своей компании — это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Задающий этот вопрос удовлетворяется ответом, поскольку в таких случаях желают узнать именно название компании. В обыденном сознании японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а практически означает организацию (фирму), где они работают.

Служащие японских компаний редко берут день отдыха. Даже если они немного нездоровы, они про­должают работать. Поскольку они редко берут выход­ной день для себя или для семьи, коэффициент про­гулов (отношение прогулов к общему числу рабочих дней в году в процентах) гораздо ниже, чем в других странах. Для японских работников средняя величина этого показателя составляет 1,6% (в компаниях, где занято более тысячи человек, этот показатель состав­ляет лишь 0,8%).

Японский рабочий соглашается с приказом адми­нистрации о сверхурочной работе без предшеству­ющего уведомления об этом, возможно, без охоты, но без колебаний, поскольку он чувствует ответственность и необходимость этого.

Многие японские рабочие не используют полностью оплачиваемый отпуск, частично из-за их убеждения в том, что их долг работать, когда компания в этом нуж­дается. В то же время они полагают, что, беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании. Такой же феномен наблюдается даже в фирмах, кото­рые поощряют своих служащих брать оплачиваемый отпуск. Тесное отождествление с фирмой яв­ляется прежде всего результатом стратегии корпора­ции в области управления трудовыми ресурсами. По­жизненный найм, системы трудового стажа и активного общения составляют главные способы усиления такого отождествления.

Пожизненный найм и система трудового стажа

Теоретически, чем дольше человек работает в органи­зации, тем сильнее должно быть его отождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служа­щим работу и используют систему вознаграждения, ос­нованную на трудовом стаже, для того чтобы предот­вратить уход работника в другую фирму. Чем дольше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Служащий крупной японской компании получает ежегодно растущую до пенсии зарплату. Таким образом, более старые служащие получают большую заработную плату. Продвижение по службе зависит не только от трудового стажа, но и от способностей и выполнения обязанностей. Хотя заработная плата служащего повышается ежегодно, продвижение по службе происходит не автоматически. Для того чтобы достичь должности в высшем руководстве, служащий обязан проявить способности и хорошо выполнять свои обязанности.

Заключение

Таким образом, подводя итог всему сказанному, можно смело предположить, что такая организация системы управления была обречена на успех. Смешение национальных традиций с американской системой управления дало свои результаты, которые мы наблюдаем сейчас. При отсутствии своих природных ресурсов Япония стала одной из развитых стран, и увидев на продукте надпись «Сделано в Японии» мы не сомневаемся в его качестве, как это было до 50-х годов.

Список литературы

1. М. Аоки. Фирма в японской экономике. С-Пб., 1995г.

2. И. Каору. Японские методы управления качеством. М., 1988г.

3. Я. Монден, Р. Сибакава. Как работают японские предприятия. М., 1989г.

4. Я. Монден. «Тоета». Методы эффективного управления. М., 1989г.

16