98110 (Основы менеджмента), страница 4

анализ не следует проводить «вообще», он должен преследовать опреде­ленную цель, поэтому нельзя собирать все, что под рукой.

Основные источники информации:

опубликованные материалы организации: устав; годовые отчеты о производ­ственной деятельности: годовые финансовые отчеты; статистические, финансовые и др. отчеты, направляемые государственным органам и организациям; экономи­ческие обзоры; различные рекламные материалы (проспекты, каталоги);

внутренняя информация: отчеты руководству; данные статистического и бухгалтерского учета; данные о предприятии - его рейтинг принадлежность к отрасли, кто является владельцем, территориальное расположение, специали­зация, положение на рынке, дата основания и характер развития, объемы дея­тельности и др.; записки, предложения руководству материалы совещаний;

наблюдение за деятельностью организации;

беседы с руководством и специалистами;

данные о развитии отрасли, тенденциях и прогнозах, опубликованных в пе­риодической печати, отраслевых и специальных изданиях.

Проведение стратегического анализа - трудоемкая работа, требующая хо­рошей организации и определенного порядка ее выполнения. В приводимой таблице 1 содержится состав и содержание работ по проведению анализа.

Таблица 1. Состав и содержание работ по проведению анализа

По своему содержанию стратегический анализ предусматривает анализ среды, в которой можно выделить следующие уровни:

микросреда - внутренняя среда организации;

мезосреда - среда непосредственного окружения;

макросреда - среда косвенного окружения;

мегасреда - среда большой масштабности, мировая среда.

Мезосреда, макросреда, мегасреда относятся к внешнему окружению организации.

Определение стратегических альтернатив является следующим этапом процесса стратегического управления и занимает центральное место. На этом этапе дается обобщенная оценка действию всех факторов внешней и внутрен­ней среды, определяется позиция предприятия на рынке, выявляются ситуации и стратегические задачи, возможные (альтернативные) способы их решения.

Выбор стратегии из ряда возможных производится по определенным кри­териям, в установлении которых решающая роль принадлежит самым верхним руководителям организации. В настоящее время разработан инструментарий, позволяющий производить этот выбор.

Реализация стратегии - это этап, в ходе которого обнаруживается осу­ществимость и материализуемость ранее принятых решений, стратегии. В ли­тературе отмечаются случаи, когда выбранную стратегию организации оказа­лись не в силах реализовать. Основные причины этого состоят в следующем:

произошли неучтенные стратегическим анализом изменения во внешней среде, вследствие чего разработанная стратегия оказалась невыполнимой в целом или в какой-то части;

не созданы условия по надлежащему использованию имеющегося потен­циала для осуществления стратегии, увеличению конкурентных преимуществ организации.

Стратегическое управление на этом этапе смещается в сторону практиче­ских дел: распределение целей, работ, ответственности; составление планов, графиков; определение способов выполнения работ и многое другое. Вместе с этим организация приобретает новый облик: вносятся изменения в организаци­онную структуру, в сложившуюся систему ценностей и т.д.

Контроль и оценка стратегий является завершающим этапом процес­са. Этот этап призван обеспечить качественную обратную связь. Основная забота стратегического контроля состоит в постоянном отслеживании по­лучаемых результатов и сравнении их с целями, подготовке заключений относительно эффективности действующей стратегии. Если контроль сви­детельствует о недостижимости целей - это должно служить сигналом для осуществления определенных корректировочных мер, которые могут ка­саться как процесса реализации стратегии так и изменения стратегии и даже самих целей.

Анализ среды

Как метко заметил один ученый, «среда организации - это вселенная эле­ментов». «Вселенная элементов» означает не только огромное их количество, но и их единство в сложной системе, частью которой является организация. Очевидно, уровень управляемости организации будет тем выше, чем больше свободы выбора поступать сообразно со своими желаниями, не нарушая орга­низованности сложной системы. Свобода выбора будет определяться уровнем знаний о возможностях, открывающихся во внешней среде, и способностью, умением воплотить эти возможности с помощью потенциала организации, т.е. готовностью ее внутренней среды.

Внешняя среда неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния на организацию. В ней можно выделить макроокружение (среду косвенного воздействия) и среду непосредственного окружения. Задачи анализа внешней среды состоят:

в установлении и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию предприятия;

в изучении изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций.

Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприя­тие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопу­стимого. Подобно тому как атмосфера по разному действует на человека, так и макроокружение в разной степени влияет на организации в зависимости от уровня ее «здоровья».

К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой организация имеет конкретное и непосредственное взаимодействие.

В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики. В слу­чае необходимости изучают также организацию торговли, деятельность по­средников. Помимо этого, объектом изучения является место, положение пред­приятия на рынке среди конкурентов.

Задача анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определения конкурентных позиций предприятия на нем.

Анализ следует проводить, как правило, от общего к частному, т.е. начиная с изучения общих экономических условий, складывающихся в отрасли, увеличи­вая затем степень информированности и конкретизации. Объектами изучения являются все элементы отраслевого рынка и возникающие на нем ситуации.

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факто­ров организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

Особенность анализа внутренней среды состоит в воз­можности получения такой и столько информации, какой и сколько нужно для обоснованных выводов и принятия эффективных решении.

Анализ должен включать: оценку действующих стратегий; анализ использования потенциала организации; сравнительный анализ конкурентных преимуществ; выявление сильных и слабых сторон; определение стратегических проблем (задач).

IV. РЕЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Механизм реализации стратегии.

Стратегия, будучи разработанной, должна воплотиться в реальность. Для это­го на предприятии необходимо создать механизм ее реализации. Этот механизм предусматривает соответствующее кадровое, правовое, организационное, ин­формационное, техническое и методическое обеспечение. Сложность механизма зависит от глубины и масштабов тех изменений, которые следует осуществить в организации. Естественно, этот механизм не существует в отрыве от действую­щей системы управления предприятием; он как бы «растворяется» в ней, придавая ей особые черты. Поэтому выявляя состояние и особенности системы управления, можно получить косвенную характеристику этого механизма. При этом важным вопросом является выделение типов систем управления, ориентированных на ис­пользование в определенных условиях.

При всем многообразии систем управления, известных из теории и практи­ки менеджмента, их можно выделить в три типа:

1.Управление в условиях относительно спокойной и стабильной внешней и внутренней среды.

2.Управление в условиях динамичной внешней среды.

3.Управление в условиях кризисной ситуации.

Разновидностями систем управления 1-го типа являются: управление на основе контроля, управление по промежуточным результатам.

Разновидностями систем управления 2-го типа являются: управление по це­лям (результатам), управление проектами, управление на основе предвидения изменений.

Разновидностями систем управления 3-го типа являются: управление по слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий.

Каждый тип систем характеризуется определенными свойствами и предпо­лагает изначально использование проверенных на практике решений. Напри­мер, для систем управления 1-гo типа характерно применение механистических (бюрократических) организационных структур, высокая централизация управ­ленческих работ, наличие правил, стандартов их выполнения, жестких процедур контроля, стиль управления, ориентированный на «порядок» и т.д.

Для систем 2-го типа - использование органических (адаптивных) органи­зационных структур, децентрализация работ, демократический стиль управле­ния, ориентированный на возможно полное раскрытие интеллектуального по­тенциала работников.

Для систем управления 3-го типа, которые только формируются в настоя­щее время, характерным является создание на время кризисных ситуаций сети оперативных групп и проведение их тренировок, перераспределение функцио­нальных обязанностей высшего менеджмента, использование специальных коммуникационных сетей.

Понятно, что стратегии, способы и методы их разработки и обоснования, также и условия их реализации будут совершенно иными в разных типах си­стем управления.

В работах ряда специалистов рассматриваются отдельные стороны созда­ния подобного механизма.

Так, ими достаточно подробно рассмотрены вопросы совершенствования организационных структур, разработки бюджетов организации, управления по целям, организационной культуры, разработки текущих планов стратегических изменений в организации, роль руководителей в осуществлении стратегии. Вместе с этим, эти преобразования рассматриваются как самостоятельные и разрозненные направления без их надлежащей систематизации и увязки. Во­обще в стороне остаются вопросы их проектирования, поэтому изложим классификацию возможных подходов со­вершенствования деятельности организаций с системных позиций и раскроем сущность построения механизма реализации стратегий.

Качество стратегии и эффективность механизма ее реализации - главные условия успешной деятельности по достижению цели. Возможные варианты сочетаний реализации стратегии и формулировки стратегии представлены на рис.5.

Рис. 5. Матрица, отражающая возможные результаты реализации стратегии

Для понимания механизма реализации стратегий отметим, что в управлении предприятием главными вопросами являются:

1. Определение видов и содержания управленческой деятельности. Напри­мер, в условиях стабильного рынка и динамично развивающегося рынка будут большие отличия в применяемых методах исследования рынка, периодичности и трудоемкости работ по его изучению, объемах информации, характере управленческих решений и т.д., что отразится на численности и квалификации занятых работников, составе применяемых ими технических средств, способах мотивации и других элементах системы управления.

2. Обоснование организационной системы (те, организации управления). Под организацией управления предприятием понимается деятельность по формиро­ванию соотношений полномочий, функций, прав, обязанностей между управлен­ческими звеньями и обеспечению их работы техническими средствами, инфор­мацией, методиками, нормами и другими условиями для достижения планируе­мых результатов. Организация управления должна быть «костюмом по мерке», иначе говоря, соответствовать целям предприятия, стратегии, внешней среде.

Важно отметить, что необходимо постоянно совершенствовать механизм реализации стратегии.

Как показали проведенные исследования, основными направлениями его совершенствования являются: функционально-структурная перестройка; пересмотр инвестиционной политики; усиление трудовой мотивации. /2,79/

Вся деятельность по совершенствованию этого механизма, должна быть на­правлена на повышение потенциальных возможностей предприятия, укрепле­ния его позиций на рынке.

1. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении хотелось бы сформулировать основные концепции стратегического управления: что же такое стратегическое управление, каковы его основные признаки, как организовать и реализовать стратегическое управление, какие проблемы возникают при организации и реализации стратегического управления.

Итак. Стратегическое управление - это управление, в котором отдается приори­тет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр.; это управление, имеющее достаточно опре­деленную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разра­ботке и выборе управленческих решений.

Основными признаками стратегического управления являются следующие:

1. в управлении всеми процессами главное внимание уделяется разработке и форму­лированию цели и миссии, которые имеют конкретное отражение в программе или плане стратегического развития;

2. все работники фирмы знают миссию и цель. В организации существует атмосфера целеустремленности;

3. методология разработки управленческих решений имеет ярко выраженный страте­гический характер. Существует анализ и оценка последствий решений относитель­но целей, миссии и стратегии фирмы;

4. соответствие тактики и стратегии.

Для того, чтобы управление было действительно стратегическим, необходима реализация основных принципов стратегического управления: