98110 (Основы менеджмента), страница 3

5. Четкое организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления и др.

Эти принципы в разной мере реализуются на предприятиях, что отражается на его конкурентных преимуществах.

Содержание и взаимосвязь основных понятий стратегического управления.

Доминантные понятия стратегического управления и их связь между собой отражены на приводимом рисунке 3.

Рис. 3. Связь основных понятий стратегического управления

Потенциал организации

Под потенциалом обычно понимается совокупность возможностей органи­зации по выпуску продукции (оказанию услуг). Возможности организации определяют ресурсы (факторы производства), находящиеся в ее распоряжении.

К ним относятся:

технические ресурсы (производственное оборудование, сырье, материалы);

технологические ресурсы (способы изготовления продукции);

кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров и др.);

информационные ресурсы (сведения о системе и внешней среде, объемы перерабатываемой информации, ее достоверность, своевремен­ность и т.д.);

финансовые ресурсы (величина и использование денежных средств, фи­нансовое состояние предприятия и др.);

организационные ресурсы (применяемые способы принятия решений, орга­низация системы планирования, контроля и т.д.);

временные ресурсы (время является невосполнимым ресурсом).

Некоторые исследователи к ресурсам относят также менеджмент, пони­маемый как совокупность теории, знаний и умений по осуществлению взаимо­действий и оптимального сочетания различных ресурсов для увеличения воз­можностей организации через достижение эффекта системности.

Отмечается большая вариантность объединения различных ресурсов в еди­ное целое, приводящее к огромному разнообразию внутреннего строения орга­низации и их состояний. Улучшая внутреннее строение, т.е. работая над совер­шенствованием пропорций и поддержанием сбалансированности видов ис­пользуемых ресурсов, предприятие увеличивает свои возможности, организованность. Потенциал организации зависит, следовательно, от внутрен­ней среды, но сейчас в значительно большей степени он зависит от внешних условий: величины потребительского спроса, действий конкурентов, отношений с поставщиками сырья политики правительства и т.д.

На практике не столь редки случаи, когда возможности организации по вы­пуску определенного товара достаточно высоки, но этот товар теряет спрос или совсем не пользуется им. Это случается зачастую тогда, когда допущены ошибки в определении целей организации или они плохо увязаны по уровням управления и во времени. В итоге потенциал уменьшается. Для обеспечения соответствия рынку необходимы поиски нового качества и иных пропорций со­ставляющих потенциала. Если этого не произойдет организация потеряет кон­курентоспособность.

К особенностям потенциала предприятия можно отнести:

вероятностный характер потенциала;

его величина определяется «слабым звеном», т.е. наименее развитой со­ставляющей потенциала;

изменчивость, происходящая под влиянием: изменений в качестве, пропорциях ресурсов;

изменением условий среды, в которых действует предприятие.

Стратегия организации.

Степень использования потенциала зависит от стратегии предприятия, основ­ным принципом которой должно являться «производить то, что будет куплено».

Стратегия представляет собой систему управленческих решений, опреде­ляющих перспективные направления развития организации, сферы, форм и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распреде­ления ресурсов для достижения поставленных целей.

По форме стратегии - это разновидность управленческих документов, ко­торая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.

По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достиже­ния целей организации.

Главной задачей разработки стратегии является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности организации.

В общем виде стратегии могут быть классифицированы следующим образом:

корпоративные стратегии (те, стратегии, являющиеся общими для органи­зации);

стратегии по направлениям деятельности организации (стратегии бизнеса). Например, сферой деятельности компании «Нестле» является не только произ­водство и продажа растворимого кофе, но и гостиничный бизнес и производ­ство конфет;

функциональные стратегии, примерами которых могут быть стратегии мар­кетинга, стратегия исследований, стратегия управления персоналом и др.

На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд фак­торов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; со­стояние рынка; конкурентные преимущества; организационная культура; про­дукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний. Краеугольными вопросами разработки стратегий являются:

какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изме­нился рынок по объему, структуре и другим характеристикам, каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как ведут себя по­ставщики и др.);

в каком направлении должна развиваться товарная политика организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изменения, какой товар приносит основ­ную массу прибыли, а какой является убыточным, какой товар следует разра­батывать и какими характеристиками он должен обладать, какие следует ис­пользовать методы ценообразования и др.);

в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды дея­тельности развивать, какие цели определены на перспективу, какие необходи­мы ресурсы и как их распределить наилучшим образом, каковы источники ре­сурсов и др.);

как сделать реальным новое состояние организации (как осуществить на­меченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.).

От действующей стратегии зависит не только возможность реализации по­тенциала организации, но и с другой стороны высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступа­тельными.

Конкурентоспособность.

Конкурентоспособность организации - это ее способность вести успешную конкурентную борьбу, противостоять ей.

Конкурентоспособность организации определяют её сравнительные кон­курентные преимущества по отношению к другим предприятиям, действующим на данном рынке. Конкурентоспособность организации - понятие относитель­ное, т.е. оно может быть выявлено только на основе сравнения ряда объектов. Поэтому строго говоря, оценивается не конкурентоспособность организации, а степень конкурентоспособности, которая зависит от объекта сравнения. Ме­няется объект сравнения, меняется соответственно степень конкурентоспособ­ности. Например, предприятия, производящие некоторые товары (отечествен­ные холодильники, автомобили и др.) могут быть вполне конкурентоспособ­ными на внутреннем рынке и не быть таковыми на внешнем рынке.

Что делает организацию конкурентоспособной? Во-первых, ресурсы (потенциал) и, во-вторых, умение продуктивно их использовать (стратегии). Продуктивность предполагает наибольшую отдачу (наибольший результат), приходящуюся на единицу ресурсов. Продуктивность может быть выражена че­рез показатель рентабельности, т.е. отношением прибыли, полученной в опре­деленный период, к использованным за тот же период ресурсам (издержки производства). Однако следует заметить, что не на всех этапах жизненного цикла товара удается достичь максимальной продуктивности. Например, на на­чальном этапе жизненного цикла (рыночного развертывания) более важ­ным является другой критерий - время выхода на рынок. На этом этапе при­быль незначительна, а затраты будут большими, т.к. они необходимы для обес­печения разработки продукта и технологии, исследования рынка, подготовки потребителя и т.п. В этот период создаются и реализуются условия для наращи­вания потенциала организации и конкурентные преимущества еще невелики. Этот пример не свидетельствует о несовершенстве показателя рентабельности, он говорит о том, что характер затрат и критерии на разных этапах жизненного цикла могут быть различными по степени важности, и не следует на каждом из них непре­менно считать рентабельность главным показателем.

Однако следует соблюдать следующее условие:

где: П_i - продуктивность на i-том этапе

n - количество этапов

Максимизировать продуктивность следует не на каждом этапе, а за весь жизненный цикл продукции, иначе говоря за время осуществления стратегии, в течение ко­торого достигаются стратегические цели.

III. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

Общая схема процесса стратегического управления и характеристика его этапов

Процесс стратегического управления дает представление об этапах, со­держании работ и логической последовательности их выполнения.

Процесс стратегического управления является разновидностью процесса разработки и принятия управленческих решений и содержит в общем виде сле­дующие этапы: диагностирование и структуризация проблем, формирование ре­шения, реализация решения, контроль за выполнением и оценка решения. Особенностью процесса стратегического управления являются:

сложность описания объектов анализа, которое может быть произведено на словесном, структурно-логическом и математическом языках;

невозможность полного описания объектов анализа, вследствие чего пре­обладают слабоструктуризованные и неструктурированные задачи;

большая степень неопределенности получения результатов при реализации решений (стратегий);

наличие значительного количества частично управляемых и неуправляемых переменных;

критерии решения задач заранее четко не установлены и уточняются руко­водством по мере их решения;

большая трудоемкость и длительность процесса, требующая значительных затрат и использования высококвалифицированных специалистов.

Процесс стратегического управления представлен на рис. 4.

Рис. 4. Процесс стратегического управления

В левой части рисунка стрелки означают обратную связь и возможность уточнения, доработки результатов предыдущего этапа, если от этого зависит качественное выполнение последующего этапа процесса. Процесс состоит из 6-ти последовательно выполняемых этапов.

Для действующих организаций, которые уже сформировали свои линии бизнеса, сферы деятельности, но под влиянием резких изменений в окружаю­щей среде возникла необходимость в их пересмотре и разработке новых стра­тегий, отправным моментом процесса является определение миссии и целей. Миссия организации - это обычно общая качественно выраженная цель орга­низации, которая преобразуется затем в систему долгосрочных и краткосроч­ных целей. Через определение миссии и целей организация, стремится пред­ставить свое будущее, направления развития своего бизнеса.

Стратегический анализ - это способ реализации системного и ситуацион­ного подходов при изучении различных факторов влияния на процесс стратегического управления.

Задача стратегического анализа заключается в содержательном и формаль­ном описании объекта исследования, выявлении особенностей, закономерностей и тенденций его развития, определении способов управления этим объектом. Стратегический анализ выполняет следующие функции:

описательную;

объяснительную;

предсказательную.

Стратегический анализ включает:

объект анализа (см. рис. 2);

цели анализа;

метод изучения объекта;

конкретные приемы анализа;

результаты анализа - системная модель объекта.

Укажем ряд требований, предъявляемых к стратегическому анализу:

целенаправленность - позволяет выделить границы объекта анализа, адресность и конкретность выводов;

объективность - достигается с помощью:

использования соответствующих методов анализа, выбором показателей, характеризующих объект исследования;

привлечения исполнителей с соответствующей подготовкой, уровнем зна­ний, обладающих необходимым опытом;

выбором базы (эталона) для сравнения.

своевременность - означает, что время и продолжительность проведения исследования должно способствовать принятию решений в нужный момент;

системность - обеспечивает полноту, реальность выводов. При проведении анализа следует учитывать:

анализ нельзя проводить только на основе опубликованных и официальных данных. Он будет неполным. Требуется получение «живой» информации с по­мощью формальной и неформальной коммуникаций (бесед со специалистами, анкетирования, проведения наблюдений );