При таком подходе содержание и масштабы стратегиче­ского контроля значительно расширяются и выходят за пределы стратегического планирования

Таблица 4 Расширение границ стратегического контроля

Как следует из матрицы, приведенной в таблице, реализация большинства заранее планируемых стратегий может приводить и к неблагоприятным последствиям. Поэтому, в конечном счете решающее значение имеет не организация планирования, а реальное поведение предприятия.

Кроме того, в последнее время представители школы пла­нирования стали ориентироваться на проведение исследований по проблемам акционерного и культурного планирования.

Модель разработки стратегии М. Портера

Необходимо отметить, что сформулированные в ней общие стратегии конкуренции до настоящего времени считаются многими исследователями в области стратегического планирования наиболее работоспособными инструментами в прак­тической деятельности современных фирм

Матрица рост-доля рынка

Матрица «рост - доля рынка» рассматривается в качестве элемента «портфельного планирования», то есть исследования распределения фондов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в диверсифицированной компании

Рисунок 7 Принципиальная схема матрицы «рост - доля рынка»

Условием успешной деятельности компании является наличие у нее портфеля товаров, характеризующихся различными темпами роста объемов продаж и различными долями рынка. Содержание портфеля представляет собой функция баланса денежных потоков, причем только диверсифицированная компания со сбалансирован­ным портфелем может использовать свои силы для обоснованной капитализации возрастающих возможностей.

«Кривая опыта» как изобретение представителей школы позиционирования предполагает, что при прочих равных условиях компания, которая первой прорвалась на рынок, получает возможность резко увеличить объем и добиться цено­вого преимущества перед конкурентами.

Важным достижением школы позиционирования можно считать разработку в 1972 году PIMS-модели (Profit Impact of \ Market Strategies), предназначенной для General Electric. Впоследствии данная модель превратилась в автономную базу данных о продажах. Она идентифицировала ряд стратегических переменных, которые использовались для оценки ожидаемой отдачи от инвестиций, доли рынка и прибыли.

М. Портером была предложена модель конкурентного анализа. В этой модели автор предпринял попытку представить внешние для организации силы, опреде­ляющие уровень отраслевой конкуренции.

Рисунок 8 PIMS-модель

Заключение.

Процесс планирования охватывает не только определение контрольных цифр социально-экономического развития предприятия в текущем плановом периоде, но и тесную их увязку со стратегически перспективной концепцией развития экономики народного хозяйства страны.

Стратегическое планирование является систематизированным и логическим процессом, основанным на эффективном мышлении, искусстве прогнозирования, исследования и выбора необходимых альтернатив.

Стратегический план позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений. Основными задачами стратегического планирования являются: определение необходимых политических решений, оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции, оценка необходимых производственных мощностей в будущем, предварительная оценка размера возможных капитальных вложений. Стратегическое планирование включает в себя долгосрочные (от 5 до 15 и более лет), среднесрочные (от 2 до 5) и текущие планы (на 1 год). В зависимости от того, кто принимает решения, планирование может быть децентрализованное (снизу - вверх), централизованное (сверху - вниз), и интерактивное (во взаимодействии).

При составлении стратегического плана необходимо учитывать, что стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу, хозяйственная деятельность которого и его стратегия взаимосвязаны. При этом стратегии и тактика предприятия взаимосвязаны.

Стратегический план предприятия составляется в такой последовательности:

1. Анализ деловой окружающей внешней и внутренней среды.

2. Определение хозяйственной политики предприятия.

3. Формулировка базовой стратегии и выбор стратегической альтернативы.

4. Формулировка функциональных стратегий: маркетинга, научно-исследовательских и опытно- конструкторских работ, производства организационных изменений, а также финансовая, социальная и экологическая стратегия.

Стратегический план предприятия состоит из следующих разделов:

1. Цель и задача предприятия.

2. Текущие и долгосрочные задачи.

3. Базовая стратегия и основные стратегические альтернативы.

4. Функциональные стратегии.

5. Описание наиболее важных программ.

6. Описание внешних операций.

7. Объем капитальных вложений и распределение ресурсов.

8. Формулировка резервных стратегий.

При составлении стратегического плана используется следующая документация: объем годовых продаж по группам товаров; годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям; годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж; доля рынка; объем ежегодных капитальных вложений; финансовый план; баланс на конец последнего года плана.

Список литературы.

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. – СПб.: Питер, 2002.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 1985

3. Ансофф И. Стратегическое управление. – М. Экономика, 1995

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер Ком, 1999.

5. Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия. - СПб. 1999г.

6. Буренина Г.А. Основы стратегической деятельности промышленного предприятия. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1996

7. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. - СПб. Питер, 1999

8. Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты.. – М.: Технологическая школа бизнеса, 1992.

9. Котлер.Ф. Основы маркетинга. - М. Прогресс. 2003

10. Минсберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. – СПб.: Питер 2000

11. Петров. А.Н. Методология выработки стратегии предприятия. – СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 1992

12. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Дело, 1993.

13. Минцберг Г. и др. Стратегический процесс. Пер. с англ. – СПб.: Издательство «Питер», 2001.

14. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2003.

15. Семь нот менеджмента. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998.

1 И. Ансофф, Д. Клиланд и У. Кинг