~1 (Организация управления предприятием), страница 6

В заключение совещания руководитель подводит итоги, формулируются проблемы, для решения которой руководитель выдвигает определенные аспекты ее направления, определяются исполнители и сроки решения.

Кроме этого, президент общается с людьми, ведя прием в своем кабинете. Это могут быть беседы по самым разнообразным вопросам - от производительных до чисто личных. Также имеют место быть коллективные беседы в официальной и неофициальной обстановке.

1. Информация в деятельности руководителя.

Президент в процессе управления постоянно имеет дело с информацией. Систематизируя и перерабатывая ее, он принимает управленческие решения, и передает их в виде распоряжений своим подчиненным.

Первичная информация создается на конкретных рабочих местах на документально установленных формах и передается по линиям связи или непосредственно руководителю. К информации предъявляются следующие требования:

• своевременность

• достоверность

• полнота содержания

• простота в передаче.

Поэтому упорядочение методов сбора и передачи информации является важным условием рационального использования рабочего времени руководителя. Упорядочение движения сведений начинают с определения состава необходимой информации для каждого должностного лица и его обязанностей в выполнении информационных процессов. Состав необходимой информации устанавливается в соответствие с должностными инструкциями работников аппарата управления. При этом устанавливаются сроки и формы документов, от кого получают сведения руководитель. Собранная и обработанная специалистами информация передается президенту для принятия решений.

Для работников аппарата управления созданы современные условия труда.

Работники аппарата управления постоянно повышают свою квалификацию. Руководитель заботится о повышении компетентности тех, кем руководит. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важным задействовать этот потенциал.

Проводятся всевозможные курсы по линии министерства.

Работники аппарата управления проводят самостоятельное систематическое обучение (самообразование) по индивидуальному плану, утвержденному руководителем и выполняемому под его контролем.

Участвуют в семинарах по производственным и экономическим вопросам как по месту работы, так и в других организациях (например, в Таштагольском руднике ОАО «КМК »).

Стажировка на передовых предприятиях, в ведущих научных организациях, в высших учебных заведениях, в том числе и за рубежом.

Ведущие специалисты выезжают по направлению Дирекции областного дорожного фонда в заграничные командировки с целью изучения и применения на своем предприятии передовых технологий, заключение контрактов на поставки импортной техники для содержания и строительства дорог.

За прошедший год такие поездки состоялись в Швецию и Финляндию, страны, где погодно климатические условия приближены к нашему региону.

В текущем году опыт, полученный за рубежом, применяется на практике. Особенно оправдывает себя способ поверхностной обработки дорожного полотна по финской технологии.

1. Планирование рабочего дня.

1. Начинаем с того, что определяем достаточно продолжительный промежуток времени (неделя, квартал, полугодие) и записываем все дела, которые нужно сделать за этот период. Не стоит пока задумываться над квалификацией и группировкой задач, просто нужно указать все подряд, что сидит в голове. Этот перечень постоянно нужно просматривать, дополнять новыми делами, вычеркивая то, что уже сделано.

2. Теперь нужно изучить перечень дел и исключить из него все, что на настоящий момент не представляется необходимым. Из оставшихся позиций перечня разбить сложные задачи на более мелкие и простые, установить даты начала и конца работы над каждой задачей. Все, что можно, перепоручить выполнение этих задач своим подчиненным, но обязательно записать перепоручение, чтобы проконтролировать исполнение.

3. Затем отобрать наиболее срочные и важные дела и внести их в рабочие планы на следующий день. Если в перечень вошло слишком много дел, нужно оценить их с точки зрения срочности и важности, не забывая, что первый час работы обычно определяет собой весь остальной день.

На первое место попадут в календарь руководителя дела с фиксированным сроком выполнения (например, подготовка к совещанию). Однако не следует упускать из виду наиболее приоритетные задачи, например, выработка новой стратегии, реконструкция предприятия, покупка ценных бумаг и т.п. Специалисты рекомендуют включать в эту группу и «неприятные» задачи, к примеру, неприятный разговор с подчиненными.

К делам второй степени важности можно отнести различного рода среднесуточную рутинную работу, связанную с выполнением обычных функций.

На третьем месте можно поставить второстепенную работу, невыполнение которой не будет иметь отрицательных последствий (малозначащие телефонные звонки, контроль за выполнением рядового задания).

При составлении плана на день необходимо учитывать свои
индивидуальные особенности, например способность к концентрации внимания. Если вы предпочитаете в своей работе идти от простого к сложному - планируйте на утро мелкие дела, если наоборот - начните с крупных и важных дел. Назначайте важные и сложные дела, а также неприятные, на то время суток, которое вас больше устраивает, а легкие и приятные - на конец рабочего дня.

Планирование рабочего дня - элементарный способ экономить время. Но этого недостаточно. Нужно приучить себя планировать рабочее время на неделю, куда будут входить назначенные встречи, собрания, совещания, необходимые звонки. Пару дней выделить на подготовку или обработку документов. В эти дни можно провести совещание, а утренние часы остальных дней на аналитическую работу.

Утром перед работой нужно проверить свой недельный план и
периодически пересматривать очередности дел. Составить хороший план - лишь полдела. Надо еще эффективно использовать каждую минуту рабочего дня Как это обеспечить? Вот несколько полезных правил:

1. Работу по телефону можно организовать следующим образом: утром (до одиннадцати) всем, кто вам звонит, пусть отвечает секретарь. Он может даже сообщить, что вас нет, а после одиннадцати вы сами перезвоните абоненту, и узнать, с чем связан звонок, чтобы могли подготовиться к разговору. По ряду вопросов секретарь может перенаправить звонки другим сотрудникам. В то же время сообщите имена тех лиц, с которыми вас всегда следует соединить.
   После одиннадцати часов отвечайте на звонки, разговаривая, коротко и сдержано.

2. На работу с корреспонденцией отведите минимум времени. Возьмите за правило не читать на работе пространных материалов. Как можно больше писем передавайте сотрудникам для подготовки предварительного ответа. На некоторые письма по вашим заметкам ответ может подготовить секретарь. Постарайтесь завершить любой документ с первого раза. Получите все необходимые данные до того, как садитесь за письмо или запрос.

3. Уменьшите число посетителей. Если вам нужно с кем-то встретиться, договоритесь по телефону о времени. Деловые люди, как правило, встречаются для совместного обсуждения только наиболее важных вопросов.

4. Упростить движение документов можно, решив вопросы рационального разделения труда и установив четкую ответственность должностных лиц за выполнение определенной работы и право подписи тех или иных документов. Необходимо четко установить, какие вопросы должны решаться руководителем предприятия и подписываться им, какие - с обязательным его участием, а какие - его участия не требуют, руководитель должен быть лишь проинформирован о решении; и, наконец, есть документы, с которыми руководителю не надо даже знакомиться, поскольку содержащаяся в них информация носит промежуточный характер. Аналогично решаются вопросы и применительно к специалистам: надо четко установить, кто и какие документы должен визировать (визирование - одна из форм согласования).

5. Организуйте свое рабочее место (письменный стол, шкаф, телефон, компьютер). Чаще «расправляйтесь» с бумагами. Обследования говорят, что содержимое ящиков в среднем на 80% можно облегчить при первом же рассмотрении.

6. Сокращайте количество заседаний, но готовьтесь к ним серьезно и внимательно. Собирайте совещание, лишь убедившись, что оно эффективнее разговора по телефону или при непродолжительной встрече. Сократить продолжительность совещания можно, назначив его в конце рабочего дня.

7. Предложите подчиненным, чтобы они сначала изложили свои выводы и рекомендации в двух-трех фразах, а потом уже решайте, надо ли слушать дальше. Это - своего рода управленческая стенография: принять решение, затратив как можно меньше слов и времени.

1. Модель эффективного руководителя

Одно из узких мест в преобразовании экономики в нашей стране — проблема управленческих кадров. Осознание управления как профессии занимает прочное место в современной цивилизации. Трудность состоит в том,, что диагностика и прогнозирование оптимальной личности руководителя (особенно в социально важных отраслях хозяйства, связан­ных с отношениями «человек — человек»), — проблема, не решенная с точки зрения психологии до сих пор.. В мире существуют два основных подхода, две модели подбора кадров — «американская» и «японская».

Американская модель предусматривает 'начальное определение профессионально-квалификационной модели должности и «подгонку» под нее наиболее подходящих работников (система: должность — работник).

Японская же модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для «него соответствующей должности (система: работник — должность).

Обе модели имеют как плюсы, так и минусы. В связи с этим, представляется правильным подход, при котором сочетаются положительные стороны обеих моделей подбора кадров: начальное определение профессионально-квалификационных требований, предъявляемых рабочим местом, затем поиск наиболее подходящего работника и последующая «подгонка» модели должности к модели руководителя (система: должность — работник — должность).

Невозможно эффективно выполнять управленческие функции (планирование, организацию, мотивацию и контроль), если нет эффективного руководства.

Одной из важнейших проблем, решаемых психологией управления, - является проблема оценки руководителей. Решение этой проблемы представляет собой разработку методов, позволяющих правильно оценить эффективность деятельности руководителя на той или иной должности. Методы адекватной оценки руководителей являются основой и залогом эффективности практической работы по подбору и расстановке управленческих кадров. Необходимость оценки кандидатов на руководящие должности вытекает из того. что всякая работа управления требует особых свойств, которыми разные люди обладают в различной степени. Это положение особенно актуально для Центров занятости населения в силу огромной социальной значимости той роли, которую выполняют их руководители и управляемые ими коллективы.

На основании значительного количества исследований, проведенных в нашей стране и за рубежом, было установлено, что качества, с необходимостью присущие сильному руководителю, указать невозможно (в отличие от управленческих умений). Но тем не менее можно выделить качества, которые чаще всего (не с необходимостью, а с достаточно высокой вероятностью) присущи сильному руководителю.

Исследуя политические, социальные, экономические и психологические силы, действующие в развитых странах, и изучая влияние этих сил на тех, кто занимает управленческие посты, можно прийти к полезным обобщениям об изменяющемся содержании работы руководителя. Эти обобщения позволяют предсказать те способности и умения, которые требуются от умелого менеджера в настоящее время и в будущем.

В частности мной описана модель эффективного руководителя, отталкиваясь от которой можно адекватно оценить уровень соответствия личности характеристик руководителей содержанию их деятельности. В разработанную модель вошли 9 психологических характеристик - личности руководителя, которые диагностировались по 'проявлению в его деятельности 7-ми признаков каждой характеристики. Ниже дано обоснование и описание этих характеристик.

1. В большей мере на отношение человека к труду влияет ценностная ориентация, основанная на интересе к выполняемой работе. Наряду с объективными факторами, обеспечивающими возрастание интереса к труду, должна иметь место личная мотивация, т. е. (руководителю должно нра­виться то, что он делает. У руководителя постоянно должна быть готовность к общему руководству и творческий подход к своей работе

Итак, выделяю первую психологическую характеристику: Заинтересованность в своей деятельности — раскрывает структуру интересов к различным аспектам своей деятельности.

1. Цели и содержание работы руководителя можно рассматривать с точки зрения организации в целом, персонала и самого руководителя. Если цели деятельности определены не четко или руководитель плохо их себе представляет, то предпосылки для эффективной работы руководителя отсутствуют.

Выделяю вторую характеристику модели:

Способность сознавать цеди своей деятельности — осознание целей, вытекающих из содержания работы руководителя.

1. Целеустремленность руководителя как качество личности придает всей работе четкую направленность. Цели руководителя объединяют вокруг него людей, формируют н сплачивают коллектив. Под целеустремленностью имеется в виду осознанная постановка перед собой ближайших и пер­спективных целей, упорная работа по их достижению.

Итак, выделяю третью характеристику модели: