98054 (Организационная структура), страница 3

Такое отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотрудников внутри организации. Строгое соблюдение правил может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности. Еще одни недостаток бюрократических структур – отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия. Упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации порождать новые элементы. Те организации, которые должны по-новому реагировать на быстрые изменения условий рынка и технологий, запаздывают, действуют не столь эффективно.

ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ.

Бюрократическая модель управления имеет свои преимущества, но ее нельзя применять без проработки и совершенствования ее элементов. Хотя в разных организациях много общего, во многих характеристиках они существенно отличаются друг от друга. При проектировании организации необходимо учитывать все эти отличия. Например, организации бывают большими и малыми. Бывает, что в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной области (IBM – разработка информации). Для того, чтобы учесть все эти различия в задачах, планах организации, руководители используют различные системы департаментализации.

С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято разливать департаментализацию: функциональную, территориальную, производственную, проектную, смешанную.

Функциональная департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы. Коммерческая фирма выполняет такие функции, как производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом.

Функциональный состав организации – это наиболее часто применяющаяся схема организации людей и деятельности. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение имеющихся проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего подразделения, а не проблемы производства или маркетинга или всей организации.

Территориальная департаментализация. Другой часто встречающийся подход – создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Вся деятельность в данной области или регионе должна подчиняться соответствующему руководителю. Он должен нести ответственность за деятельность компании на определенной территории. Для больших организаций территориальное деление весьма важно, поскольку физическая распыленность деятельности создает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.

Производственная департаментализация. Во многих больших компаниях, имеющих диверсифицированное производство, деятельность и персонал группируются на базе продукции. По мере роста фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективным создание производственных подразделения. Эта форма организации позволяет персоналу развивать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация власти и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.

Проектная департаментализация. При проектной департаментализации деятельность и люди сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или проекты.

Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полной властью и правами контроля. В целом ряде случаев это не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.

Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого способа существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются справиться непосредственно с текущими сдвигами на рынке, быстрым увеличением предложения товаров и услуг, внешним регулированием. Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктуется конкретными условиями функционирования организации. Рассмотренные выше категории и подходы к построению организаций – разделение труда, охват контролем, департаментализация, соотношение централизации и децентрализации – свидетельствуют об особом и непосредственном взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управления, используемой в организации. Структура власти обеспечивает основу для определения задач каждого звена и выработки механизма контроля действий. Должность или место, занимаемое в персонале организации, являются ключом к определению объема власти, проявляющейся в процессе принятия решений. Управление ходом событий в организации осуществляется сверху вниз в соответствии с иерархией власти. Разумеется, привлечение низовых звеньев к принятию решений и управлению является важным условием этого процесса.

Следует иметь в виду, что формальная власть должности не безусловна. Руководитель должен полагаться на убеждения и свою способность устанавливать контакты с различными функциональными подразделениями для выполнения задач. Он должен сочетать должностную власть со своим личным влиянием на протекающие процессы. Следовательно, его власть в этом смысле можно рассматривать и как вертикальную, и как горизонтальную. Структурные же схемы влияют на направление, по которому может осуществляться власть.

Функциональная организационная структура. Функциональную организационную структуру иногда называют классической или традиционной. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четкую конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности организации.

Традиционные функциональные блоки компании – отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако конкретные названия отделов могут варьироваться. Так например, гражданская авиация – это сфера услуг, в которой ничего не производится, поэтому здесь функциональные отделы называются отделами эксплуатации, сбыта и финансов.

Если размер всей организации велик, то основные функциональные отделы можно разбить на более мелкие подразделения. Они называются вторичными или производственными. Основная идея здесь – максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

Идея вторичных подразделений применима к любой организационной структуре.

Преимущества и недостатки функциональной структуры показаны в таблице 5.

Таблица 5. Преимущества и недостатки функциональной структуры организации.

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие в металлургической и резинотехнической промышленности, а также в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

Дивизиональная структура. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть свою деятельность в три или четыре отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя каждый отдел должен быть разбит на сотни подразделений. Это приводит к тому, что цепь команд становится длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что руководителю какой-либо функциональной области очень трудно держать под контролем эту деятельность.

Чтобы справиться с проблемами, связанными с размером фирмы, технологией и изменениями внешней среды руководство этих фирм разработало дивизионную структуру, в которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, географическим регионам.

Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм – это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации. С этой проблемой столкнулись пионеры дивизионной структуры Procter & Gamble и General Motors. Они нашли решение путем создания дивизионально-продуктовой структуры организации, где отделения создавались по основному продукту. В настоящее время крупные производители потребительских товаров используют именно такую структуру.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.