98019 (Корпоративная культура)
Описание файла
Документ из архива "Корпоративная культура", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "рефераты, доклады и презентации", в предмете "менеджмент" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "98019"
Текст из документа "98019"
Корпоративная культура
Организационная культура - специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения Дела.
Некоторые руководители рассматривают свою организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.
Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:
-
предназначение организации и ее " лицо" (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства)
-
старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти)
-
значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов)
-
обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей)
-
роль женщин в управлении и на других должностях
-
критерии выбора на руководящие и контролирующие должности
-
организация работы и дисциплина
-
стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп)
-
процессы принятия решений ( кто принимает решения, с кем проводятся консультации)
-
распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо)
-
характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством)
-
характер социализации (кто общается с кем во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.)
-
пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства)
-
оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты)
-
отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации)
Виды культуры.
-
"Культура власти" - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.
-
"Ролевая культура" - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.
-
"Культура задачи" - данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.
-
"Культура личности" - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.
Опрос сотрудников разных коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм показал, что высшее руководство этих организаций видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.
По мнению опрошенных руководителей, корпоративизм включает в себя:
-
Профессионализм сотрудников
-
Преданность и лояльность по отношению к фирме
-
Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов
Сотрудники воспринимают корпоративизм как:
-
Дружеские взаимоотношения с коллегами
-
Возможность профессионального роста
-
Материальные льготы и вознаграждения
Большинство опрошенных считают, что текучесть кадров - практически единственный критерий верности избранной корпоративной политики. Поэтому для сотрудников предусмотрены премии, льготы. Их поощряют и постоянно с чем-то поздравляют - с повышением по службе, днем рождения или профессиональным праздником. Если праздников не хватает, то их всегда можно придумать (День бухгалтера, День секретаря и т. п.).
Философский "камень"
Философия фирмы включает в себя этические принципы, лежащие в основе мышления и деятельности руководства этой фирмы. Формирование ключевых принципов деятельности предприятия имеет своей главной целью создать в окружающей среде и в глазах сотрудников предприятия его определенный образ или имидж предприятия. Эти принципы провозглашаются в речах основателей компаний, разного рода информационных документах, включая и рекламные ролики, вывески и т.д. Эти принципы, объединенные в систему, определяются как "кредо" предприятия.
Один из принципов "кредо" компании "Дженерал Моторс" звучит так:
"Главная цель "Дженерал Моторс"- производить продукцию и сервис такого качества, чтобы наши клиенты получили высшее удовлетворение."
У компании "ИБМ" такой принцип звучит так:
"ИБМ - означает сервис".
Каждый служащий американской компании "Тандем Компьютеринг" при поступлении на работу получает книгу под названием "Понять нашу философию", в которой основатель этой фирмы детальным образом объясняет принципы и логику функционирования компании.
Если фирма решила придерживаться в своей деятельности подобных принципов, то для претворения их в жизнь небходимо иметь в виду следующее:
-
Руководитель предприятия должен изо дня в день выполнять требования, вытекающие из философии фирмы, показывая этим личный пример.
-
Философия фирмы должна стать неотъемлемой частью стиля руководства, только тогда можно мотивировать сотрудников в русле этой философии.
-
Избранная философия должна сначала стать реальностью внутри предприятия, и только затем ее можно переносить во внешнюю среду.
-
Философия фирмы должна преподноситься потребителям под лозунгом: "Таковы принципы, по которым мы работаем. Оценивайте нас по ним!"
Предпосылкой для эффективной мотивации всего персонала является искреннее желание всего руководящего состава претворить в жизнь новую философию: мы добиваемся того, чтобы совместная работа всех служащих фирмы стала более приятной и в конечном счете более выгодной в финансовом отношении благодаря соблюдению принципов новой философии. Мы не только декларируем новую философию, но и придерживаемся ее!
Об имидже
Образ фирмы, который существует в сознании сотрудников - это ее внутренний имидж. Образ фирмы в сознании клиентов, конкурентов, партнеров, то есть людей, не входящих в число сотрудников, - это внешний имидж фирмы.
Формироваться имидж начинает сразу же, как только фирма выходит на рынок. Однако в абсолютном большинстве случаев у руководителей нет ни времени, ни сил, ни денег, чтобы отслеживать возникающий образ и целенаправленно его корректировать в желательном направлении. В этом случае имидж складывается стихийно. Чаще всего стихийный имидж имеет как положительные черты, так и отрицательные, из-за чего об одной и той же фирме мы порой слышим противоположные мнения.
Как только руководство фирмы задается вопросами: какие мы? чем отличаемся от конкурентов? какими средствами можем привлечь другие группы потребителей? - можно говорить о начале специального формирования имиджа. Этот процесс включает в себя несколько этапов: сначала необходимо зафиксировать уже сформировавшийся имидж. Для этого используют различные методы диагностики, в том числе опрос, анкетирование, наблюдение, фокус-группы. На следующем этапе выявляют плюсы и минусы сложившегося имиджа. Исходя из задач, положительными чертами имиджа являются те, которые способствуют их решению, а отрицательными - те, которые мешают решать поставленные задачи. Очередной этап работы с имиджем предполагает определение мер нейтрализации отрицательных черт и усиления воздействия положительных. На этом этапе составляется программа работы с имиджем, которая в последствии и реализуется.
Образ фирмы появляется в сознании потребителей под воздействием различных контактов с фирмой: как непосредственного общения с сотрудниками, так и знакомства с рекламной продукцией или посещения выставок, презентаций.
Очень крупные организации стремятся добиться единообразия во внешнем виде, в поведении и стиле общения сотрудников контактной зоны. Цель, которая преследуется - максимально нивелировать индивидуальные особенности сотрудников и направить внимание потребителя на организацию, с которой он взаимодействует. Рекламные послания несут, как правило, прямое и опосредованное сообщение. Скрытая информация может транслироваться через символику изображений и цвета.
Работа с имиджем - это достаточно кропотливая и тонкая работа, затрагивающая многие уровни, процессы и людей в организации, но в условиях конкуренции без этого не обойтись.
Вырастим патриотов своей ...
Все руководители хотят, чтобы их подчиненные не только гордились бы самим фактом работы в своей организации, но и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания. Решают ли эту задачу высокие зарплаты, премии и другие формы материального стимулирования? Далеко не всегда. Конечно, все зависит от человека, но обычно само по себе материальное стимулирование не будет достаточно эффективным, пока условия, в которых работают люди, не будут побуждать работника трудиться как можно лучше.
Патриотизм по отношению к своей организации складывается их трех составляющих:
-
гордость за принадлежность к организации, рассмотрение ее целей и ценностей как своих собственных;
-
вовлеченность в работу организации, стремление сделать больше, чем от тебя ожидают или требуют;
-
лояльность к организации - готовность всегда отстаивать ее интересы.
Эти факторы могут проявляться у всех по-разному. Соответственно и сама приверженность по отношению к организации может быть трех типов:
-
ИСТИННОЙ, проявляющейся в максимальном проявлении всех указанных элементов без выдвижения особых условий по отношению к организации.
-
ПРАГМАТИЧЕСКОЙ, в основе которой лежит стремление работника взвешивать и сравнивать то, что он дает организации и что получает взамен.
-
ВЫНУЖДЕННОЙ, в основе которой лежит отсутствие у работника возможности найти другую работу.
Настоящими патриотами организации, от которых организация получает наибольшую отдачу, являются работники первого типа. При этом следует учитывать, что та приверженность, которую проявляют работники по отношению к организации, зависит не столько от их личных особенностей, сколько от условий, которые складываются между администрацией и персоналом. Руководители, которые могут создавать для своих подчиненных условия, располагающие к проявлению истинной приверженности к организации, достигают лучшего результата.
Факторы, в наибольшей степени способствующие тому, чтобы сотрудники становились патриотами своей организации:
-
позитивное отношение администрации к работникам (внимание, поддержка инициативы)
-
наличие прочной связи результатов труда и его оплаты
-
объективная оценка достижений работника
-
возможность профессионального и карьерного роста
-
хороший психологический климат в коллективе
-
гарантии социальной защиты работников
-
ощущение значимости, важности выполняемой работы
-
взаимопонимание с непосредственным руководителем
Многие организации не используют в полной мере способности своего персонала именно из-за отсутствия у него чувства патриотизма.
Неясные цели, недостатки в сфере управления, невнимание к людям и затруднения, связанные с бюрократическими процедурами - негативно сказываются на моральном состоянии персонала, снижая уровень патриотизма.
Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т. д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.