На рис. 1.5 [86] эффективность показана с точки зрения системного подхода. Здесь видно, что на эффективность влияют многочисленные факторы, действующие как во внешней среде, так и в процессе преобразований в системе. Поскольку все эти факторы влияют и друг на друга, то можно сказать, что ясных, абсолютных путей к повышению эффективности не существует. Многие попытки повышения эффективности провалились именно потому, что руководители не предвидели возможных результатов предпринятых ими усилий. Модель, представленная в данном разделе, указывает пути повышения эффективности. Один из этих путей связан с зависимостью между качеством и эффективностью.

Рис. 1.5. Процесс переработки

Качество и эффективность

Концепция качества, этого одного из наиболее важных факторов эффективности, показывает необходимость комплексного, системного подхода. Наиболее частая ошибка руководителей при оценке эффективности своей организации заключается в том, что они рассматривают лишь показатели объема производства [80].

Дело заключается в том, что зачастую руководитель так поглощен вопросами количества, что полностью игнорирует вопросы качества. Из двух факторов, влияющих на эффективность, т. е. доходов и расходов, руководители склонны концентрировать свое внимание в основном на доходах и затратах только в прямом смысле. Однако опыт организаций, добившихся наибольшего успеха (а они неизменно являются и наиболее эффективными), снова и снова показывает, что качество является важным элементом затратного компонента [97].

Поговорка, что “успех порождает успех” верна и для эффективности организаций. Высокое качество прямо снижает издержки за счет увеличения доли продукции, которую можно продать, уменьшения случаев возврата изделий покупателями вследствие имеющихся дефектов, а также за счет сокращения объема гарантийного ремонта. В результате предприятие получает больше денег, которые оно может израсходовать на мероприятия по повышению конкурентоспособности. Это подтверждает необходимость высокого качества новых продуктов, которое дает увеличение объема продаж; помогает понять преимущества масштабности производства, позволяющего увеличить долю прибыли в доходах [77].

Почему это имеет такое значение и почему это столь сильно влияет на эффективность, можно описать в системных терминах, как это показано на рис. 1.5.

Качество имеет как внутренний, так и внешний компонент [94]. Внутренние компоненты качества – это характеристики, внутренне присущие выпускаемому продукту. Для товаров это – срок службы, отсутствие дефектов, технические характеристики, уровень исполнения, дизайн [159]. К характеристикам качества услуг относятся надежность, высокие стандарты и быстрота обслуживания, доступность и низкая цена.

Как и все, что связано с организацией, качество зависит от факторов, находящихся вне организации. Большее значение имеют не технические данные продукта, а то, в какой степени этот продукт соответствует потребностям потребителей. Это, в свою очередь, зависит от взаимодействия многих сил. Два наиболее важных и очевидных фактора: кто является потребителем и как будет использоваться продукт [109].

Ценность, качество и эффективность

Потребителей товаров, и услуг, будь они частными лицами или промышленными гигантами, интересует не степень совершенства, а ценность. Ценность – это функция соответствующих эксплуатационных характеристик и цены [115]. Именно ценность определяет качество. Ценность, применительно к качеству, является понятием относительным. Потребитель сравнивает продукцию предприятия с продукцией ее конкурентов, другими товарами или услугами, удовлетворяющими такие же потребности, или с продукцией этого предприятия в прошлом. Потребители отнюдь не объективны в определении ценности. Важную роль играет и характер восприятия, на который влияют такие “неосязаемые” факторы, как, например, имидж, репутация в обществе.

С концепцией восприятия ценности связан и вопрос уровня дефектов. Для покупателя существует только один приемлемый уровень – полное отсутствие дефектов [130].

Цикл “вход – выход"

На выходе технологической цепочки всегда имеются как положительные, так и отрицательные результаты. К положительным результатам относятся качество товаров или услуг, прибыль, занятость населения. К возможным негативным результатам относятся дефекты, потери, безработица, которые могут иметь положительное значение для ТЦ, но отрицательное для общества. Почти все управленческие решения, даже те, которые в целом носят положительный характер, имеют определенные негативные последствия [149]. Повышение эффективности в конкретной организации, например, может вести к сокращению рабочих мест в ней или в смежных отраслях. При сравнительной оценке эффективности руководители должны вычитать прямые затраты, связанные с отрицательными результатами, чтобы найти истинную эффективность. Вполне очевидно, что при определении показателя эффективности на основе объема выпуска, в него нельзя включать дефектные изделия или некачественные услуги. Менее очевидно проявление косвенных воздействий отрицательных результатов.

Управление по критерию эффективности

Управление по критерию эффективности — это то же самое, что и эффективное управление в любом другом контексте [86]. Обеспечение стабильно высокой эффективности касается всех функций системы управления и всех связующих процессов – коммуникаций, принятия решений и обеспечения лидерства.

Планирование и эффективность

Один из главных постулатов управления заключается в том, что невозможно добиться устойчивой высокой эффективности при спонтанной, импульсивной реакции на любые возникающие проблемы. Руководство должно обеспечивать эффективность посредством процесса планирования. Не имея конкретных целей по эффективности, невозможно определить – является ли достигнутая эффективность высокой или низкой. Цели служат ориентирами при решении вопроса о том, какая работа повышает общую эффективность, а какая мешает ее росту.

В настоящее время жизненно важное значение для устойчивого роста эффективности имеет перспективное планирование, поскольку для эффективности вполне типичны временные падения по причинам, не связанным с эффективностью реализуемых программ ее повышения .

Необходимость учета долгосрочной перспективы пронизывает весь процесс планирования сверху донизу. Перспективные долговременные стратегические планы необходимо всесторонне подкреплять краткосрочными планами, целями подразделений организации и даже правилами и нормами, принятыми в организации [6].

Формализованное планирование эффективности прослеживается во всем процессе управления. Оно мотивирует людей на такую работу, которая способствует росту эффективности, разъясняя, чего же добивается организация, и закладывает базис для того, чтобы увязать вознаграждение за труд с его эффективностью. Естественно, что планы по развитию эффективности одновременно являются и основой для контроля за ней.

ГЛАВА 2. ЦИКЛ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ и МЕТОДОЛОГИЯ его анализа

2.1. Статистическое обоснование выбора предприятий-участников технологической цепочки

Выбор предприятий — потенциальных участников технологической цепочки

Для предприятия, инициирующего реализацию инвестиционного проекта (технологической цепочки), а также для инвестора (например, финансовая структура внутри финансово-промышленной группы) одним из главных аспектов организации ТЦ несомненно является процесс отбора контрагентов (предприятий-смежников) в рамках ТЦ [20, 27].

Отбор контрагентов — это процесс получения и анализа исходных данных о функционировании каждого конкретного предприятия-потенциального контрагента. Состав информации о контрагенте зависит от условий проекта. Необходимый минимум может включать следующие данные [51, 57]:

данные о руководстве контрагента;

номенклатура выпускаемой продукции;

баланс и приложения к балансу за предшествующие четыре квартала;

расшифровка структуры активов и структуры пассивов;

изношенность оборудования;

данные о длительности технологического цикла контрагента по выпуску продукции, которая может быть использована в рамках ТЦ;

данные о структуре цены на продукцию, которая может быть использована в рамках ТЦ;

наличие связей с другими предприятиями.

Имея такой минимальный набор данных, можно составить общее представление о контрагенте и сделать предварительные выводы о возможности или невозможности дальнейшего сотрудничества.

По результатам анализа проводится конкурсный отбор контрагента из числа потенциальных кандидатов.

Основным критерием при проведении конкурсного отбора является критерий так называемой технологической ценности (К_ТЦ):

,

где

Р — результат производства продукции, которая может быть использована в рамках ТЦ (выручка от реализации такой продукции) (руб.);

З — затраты на производство продукции, которая может быть использована в рамках ТЦ (себестоимость) (руб.);

ДТЦ — длительность технологического цикла производства продукции, которая может быть использована в рамках ТЦ (дн.)

Таким образом, экономический смысл К_ТЦ — ежедневная эффективность производства продукции, которая может быть использована в рамках ТЦ.

Для оценки эффективности деятельности предприятия также обычно используется показатель фондоотдачи (Ф) [10, 23, 33, 34, 47, 58, 59, 61, 62, 98], который показывает сколько рублей выручки получено на рубль стоимости постоянных активов.

,

где

ВР – выручка предприятия от реализации продукции за предыдущий период (квартал);

ПА_СР – среднеквартальная стоимость постоянных активов:

,

ПА_НП – стоимость постоянных активов на начало квартала;

ПА_КП – стоимость постоянных активов на конец квартала.

Наряду со значениями коэффициента цепочной эффективности и фондоотдачи руководитель проекта должен получить представление о руководстве контрагента. Сделать это можно при проведении предварительных переговоров.