Manag_prod_konspekt (Менеджмент продуктивности), страница 4

1. Структура управления в США. Имеет разную схему, однако все эти системы можно упрощенно свести к таким этапам управления: на вершине стоит высшее руководство  затем руководство среднего звена,  затем аппарат управления, который передает информацию на местах.

2. Схема Японии. Структура аналогична. Но существуют такие отличия:

В США высшее руководство отвечает за принятие решения, а в Японии высшее руководство перед принятием решения советуется со специалистами по долгосрочному планированию из вне, и на основе их заключений принимается решение.

Руководители среднего звена в США отвечают за принятие решений, а в Японии они выполняют только роль координатора. В США аппарат управления состоит из специалистов в области технологий, управления производительностью, управления качеством. В Японии аппарат управления выполняет функцию координатора, контролирует выполнение отдельных контрольных показателей для того или иного структурного подразделения.

На уровне аппарата управления в США проводится принятие решений в соответствии с занимаемой должностью и вопросами, которые находятся в компетенции работников аппарата управления. На Японских фирмах и компаниях аппарат управления осуществляет координацию и поддержку всех тех управленческих решений, которые касаются области управления организации производства и контроля качества.

Что же касается низшего уровня управления, то в США мастера и рабочие выступают в роли исполнителей решений, принятых аппаратом управления, а в Японии они ответственны за принятие оперативных решений по вопросам, возникающим в их производственной деятельности.

Важным моментом в организации управления производительностью является процесс выработки согласия и заинтересованности в области программ управления производительностью на фирмах и компаниях, которые занимаются стратегическим планированием необходимость согласованности действий, что для четкого осуществления всех намеченных мероприятий по динамике производительности, важно чтобы коллектив четко понимал и разделял мнение руководства по осуществлению мероприятий, обеспечивающих управление производительностью. С этой целью в фирмах и компаниях задолго до начала планового периода начинают проводиться производственные совещания, цель которых обеспечить согласие и заинтересованность в области программ управления производительностью. Схема таких совещаний следующая: высшее руководство, которое является основой организационной системы, проводит 2-3 совещания по выработке стратегии управления производительностью, а затем проводится двухдневное итоговое совещание, на котором рассматривают такие вопросы:

• оценка внутренней стратегии фирм, оценка внешней стратегии, определение наиболее важных шагов в проведении намеченной программы;

• разработка показателей результативности мероприятий на основе этого рассматривается и утверждается план мероприятий по определению достижения стратегии управления производительностью.

Руководители среднего звена и структурных подразделений также собираются несколько раз на совещания, на который их информируют о вопросах связанных с осуществлением стратегии управления, а затем на последнем совещании, которое длится день – полтора, знакомят с планом мероприятий и разбирают детально каждое из намеченных мероприятий и дается оценка программы управления производительностью.

Нижнее руководство – специалисты и исполнители – для них проводятся небольшие совещания, на которых их информируют о тех этапах, которые необходимо провести для осуществления программы производительности.

Если программы управления производительностью требуют дополнительных навыков или предусматривает изменения в техническом процессе, то для тех или иных профессий молодых специалистов проводятся семинары, где осуществляется инструктаж и подготавливаются специалисты. Кроме того, для достижения единства и согласия в действиях, в каждом структурном подразделении проводится круглый стол, где в форме вопросов и ответов разбираются мероприятия, вошедшие в пан мероприятий по управлению производительностью, касающегося этого подразделения.

Многофакторная модель измерения производительности

Многофакторная модель измерения производительности – сложная многоуровневая система, которая используется для измерения производительности труда на разных уровнях управления. Впервые многофакторная модель была использована на американской фирме в начале 50х годов.

Сначала это были пробные модели, которые ставили между собой одну или две цели. К концу семидесятых эти модели начинают использоваться для:

• получения интегрированной оценки динамики производительности;

• получения аналитической оценки и ревизии составляющих показателей производительности;

• с целью осуществления финансового контроля за текущими показателями деятельности фирмы;

• для подготовки всесторонне обоснованных финансовых отчетов;

• для оценки структурных сдвигов в промышленном производстве и их влияния на производительность с последующей оценкой этих изменений на прибыльность продукции;

• для того, чтоб оценить систему стимулирования на производственный показатель;

• оценки эффективности осуществляемых мероприятий, которые связаны с ростом производительности;

• а также измерения выгодности проводимых мероприятий и перераспределения полученной прибыли между отдельными подразделениями;

• кроме того, для определения целей стратегического планирования на перспективу в области производительности.

Эта модель позволяет через расчетные показатели охватить все использованные ресурсы и факторы производства и увязать с обще экономическими результатами деятельности фирмы или компании.

В настоящее время существует три поколения многофакторных моделей управления производительностью. Каждое из этих поколений отличается от предыдущего количеством охватываемых показателей, их группировкой и методом оценки.

Третье поколение моделей измерения производительности наиболее широко используется в машиностроительной компании, и она отличается от предыдущего поколения моделей тем, что в нее вложена имитационная модель.

Многофакторная модель измерения производительности предусматривает четыре основных этапа:

• ввод данных, которые разбиваются на блоки для лучшего их обозрения и анализа;

• сопоставление базисного, текущего и перспективного периодов;

• анализ чувствительности показателей на изменение тех или иных групп показателей, - теснота связей между показателями;

• разработка мероприятий с учетом намеченных мероприятий по росту производительности.

Сам процесс управления производительность можно представить в виде схемы:

Методы улучшения мотивации и повышения результативности труда, которые используются в зарубежных фирмах и компаниях для обеспечения высокой производительности.

Используемые методы подразделяются на 4 группы, которые направлены на улучшение мотивации, эффективности и производительности. Поскольку это связано с производительностью труда, то основным элементом является человеческий фактор. Именно от того, как уделяется внимание, и учитываются проблемы человеческого фактора, во многом зависит уровень мотивации и результативности.

Первая группа методов носит название «Теория подкрепления».

Вторая – «Регулирование поведения».

Третья – «Проектирование и перепроектирование работ с большим уровнем затрат человеческого труда».

Четвертая – «Партисипативные методы».

Исследователи этих методов утверждают, что наиболее результативными являются методы второй группы. Второе место занимает третья группа.

Теория подкрепления основана на материальном стимулировании труда и базируется на принципе, что поведение человека и его результативность можно менять путем создания эффективной системы стимулирования труда и распределения прибыли, направленное на повышение производительности. С этой целью начали разрабатывать различные системы стимулирования труда, которые в той или иной степени способствовали росту производительности. Это сдельная система оплаты труда, которую впервые ввел Тейлор, это система Скенлона, система Раккера, система Импройшейр. Все эти системы в большей или меньшей степени способствуют росту производительности. Но особенности каждой из них приводят к тому, что они используются только на отдельных видах производства или в определенных отраслях. В последние годы стали разрабатываться универсальные системы стимулирования, которые в зависимости от особенностей производства включали отдельные элементы в большей или меньшей степени.

Регулирование поведения носит название целевых методов, поскольку в основе своей эти методы строятся на постановке целей, и управление результативностью осуществляется пошагово в соответствии с поставленными целями.

Следует отметить, что эти методы позволяют добиваться высоких результатов, поскольку строятся на предварительно проведенном глубоком анализе производственных процессов.

Типичный процесс воздействия на поведение работников включает шаги:

1. определятся проблема или размер желаемого изменения;

2. разрабатываются меры, которые позволяют оценить, насколько измениться поведение работников и их результаты, при чем все это прорисовывается графически;

3. если наблюдается изменение намеченной траектории динамики производительности, осуществляется «вмешательство» путем дополнительного анализа причин, влекущих это изменение, и разрабатываются мероприятия по их устранению.

Проектирование и перепроектирование трудоемких работ основано на изучении характеристики выполняемых работ и их взаимосвязи с другими работами или операциями, и затем проводится диагностический обзор выполняемых работ с целью совершенствования организации труда и возможности замены трудоемких операций машинными процессами. При этом рассчитывается экономическая эффективность и оценивается целесообразность осуществления подобных замещений. Если это приемлемо, то разрабатывается план мероприятий и сроки, в которые технические службы должны уложиться. При этом все трудоемкие операции, которые замещаются, рассматриваются под углом зрения теории обогащения труда, которая характеризуется шестью основными факторами:

• ответственность;

• возможность достижение;

• система контроля над ресурсами;

• возможность получения обратной связи;

• степень получения работником возможности профессионального роста;

• контроль за условиями труда.

На базе исследований проектирования и перепроектирования трудоемких работ, сложившаяся в настоящее время теория характеристик работ, суть которой в том, что вероятность позитивного психологического состояния работников может быть максимальной при наличии пяти аспектов работы:

• разнообразие;

• законченность;

• значимость;

• самостоятельность;

• обратная связь с распределителем работ.

Партисипативность – вовлечение работников. Эта группа методов основана на исследованиях Локка, который установил, что решение любой проблемы, в которой задействован человек, должно состоять из трех основных составляющих:

1. Анализ проблем:

• анализ вопросов;

• отбор проблем;

• определение проблем;

• анализ установленных проблем.

1. Анализ решений:

• выявление альтернатив;

• анализ альтернатив;

• проектирование альтернатив;

• принятие решения.

1. Анализ внедрения:

• непосредственный анализ внедрения;

• внедрение;

• оценка полученных результатов.

Именно такая система решения проблем позволяет максимально достичь требуемых результатов при высокой активности работников, привлечения их к проблемам производства.

Специалисты последователи Локка определили, что вовлечение работников в вопросы повышения производительности чаще всего предусматривает создание и деятельность малых групп по решению одной или нескольких из ранее перечисленных 11 видов деятельности.

Примером организации и проведения партисипативности может служить фирма Мураши, которая ежегодно исходя из стратегии фирмы и задач, связанных с завоеванием рынка, разрабатывает программы обучения своих сотрудников для достижения требуемого уровня производительности. Так, для генеральных управляющих филиалов фирмы проводятся курсы высшего руководства, где осуществляются семинары по руководству и по мотивации.

Семинары для руководителей отделов. На них рассматриваются вопросы планирования деятельности отдельных подразделений, увязка их планов с общими планами фирмы.

Семинары для инженеров и бригадиров. 2 семинара: первый по руководству малыми группами, второй – обучение проверке качества продукции или выполняемых работ

Такая система постоянной подготовки привела к тому, что уровень производительности труда в этой фирме за 4 года увеличился почти в 5,5 раза. Количество запасов товарно-материальных ценностей сократилось на 27%, а время выполнения отдельных операций сократилось на 26%.