240-1650 (Менеджмент на производстве), страница 8

Последнюю систему Ликерт считает идеалом для ориенти­рованных на прибыль организаций и предлагает всем организа­циям принять эту систему.

Для изменения организации Ликерт выделяет главные харак­теристики эффективного менеджмента, которые должны быть ре­ализованы на практике.

Во-первых, мотивация к работе должна соответствовать сов­ременным принципам и способам, а не только старой системе поощрения и наказания.

Во-вторых, работники рассматриваются как люди, имеющие свои собственные потребности, желания и ценности, и их само­уважение должно расти.

В-третьих, должны быть созданы тесно связанные между собой высокоэффективные рабочие группы.

Хотя у Ликерта богатый производственный опыт и его теория глубоко научна, многие считают, что практика опровергает ее. Они указывают на то, что менеджмент в 80-е годы часто отождествлялся с компаниями, в которых доминировала сильная личность.

Другую классификацию руководства или стилей управления предложили Роберт Блэйк и Джэйн Мутон из Техасского университета.

«Сетка» является попыткой анализа менеджеров исходя из допущения, что существуют две области заботы менеджеров: лю­ди (вертикальная ось сетки) и производство (горизонтальная ось сетки). Отсюда определялась доля времени, уделяемого этим областям. Сетка может использоваться параллельно с психологическими тестами о плюсах и минусах менеджеров.

Сетка Блэйка предлагает девять градаций по обеим осям, где девятая является наивысшей.

Здесь возможны следующие варианты:

менеджмент 1–1 (обнищавший менеджмент с неэффектив­ным исполнением и ленивыми, индифферентными работни­ками);

менеджмент 1–9 (Блэйк называет его «менеджментом кан­три-клуба»; производство считается несущественным, главное – хорошие взаимоотношения);

менеджмент 5–5 (представляет среднее в менеджменте с определенными заботами о производстве, но при этом никто не использует полностью свой потенциал):

менеджмент 9–1 (этот стиль руководства с высоким уровнем заботы о производстве и низким уровнем заботы о людях извес­тен как «менеджмент задач»). В данной ситуации работники рассматриваются как некая общность, вроде оборудования. Мало внимания уделяется мыслям, отношению к чувствам ра­бочих;

менеджмент 9–9 (это бригадный менеджмент с высокой эффективностью за счет взаимодействия требований людей и про­изводственных задач).

Примечание. Первая цифра означает уровень заботы о про­изводстве.

Менеджерская сетка Блэйка не является единственным под­ходом к данной проблеме. Альтернативой является трех осевая таблица Реддина, которая расширяет двумерную сетку Блэйка за счет добавления третьего фактора – эффективности.(см. Приложение рис. 3)

Центральным элементом в трех осевой теории менеджмента является типология восьми стилей менеджмента, возникающих как восемь возможных комбинаций трех факторов, обозначен­ных ниже.

Ориентация на задачи – степень, до которой менеджер на­правляет собственные усилия и усилия подчиненных по дости­жению целей, характеризующихся планированием, организацией

и контролем.

Ориентация на отношения – степень, до которой менеджер имеет Персональные отношения по работе; характеризуется до­верием, уважением к идеям подчиненных и учетом их чувств.

Эффективность – степень, при которой менеджер достигает высших требований, предъявляемых к данной должности. Четы­ре стиля – миссионер, автократ, соглашатель и дезертир – менее эффективны, чем другие четыре стиля: прогрессист, добро­желательный автократ, администратор и бюрократ.

Краткое описание названных восьми стилей и различий между ними следует дальше.

Администратор – менеджер, который ориентирован на реше­ние существенных задач и высокий уровень взаимоотношений с учетом ситуации, обеспечивающей принятие эффективных решений.

Соглашатель – менеджер, который применяет высокую сте­пень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая

этого не требует. Поэтому такой менеджер менее эффективен. Он слаб в принятии решений, позволяет воздействовать на себя различным факторам давления и предпочитает лучше миними­зировать существующее давление, чем максимизировать произ­водство в перспективе.

Доброжелательный автократ – менеджер, который применя­ет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение; следовательно, он более эффективен. Это человек, который знает, чего хочет, и знает, как получить это, не вызвав обиды или негодования.

Автократ – менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации в ситу­ации, которая не приемлет такого поведения; поэтому он ме­нее эффективен. Это человек, не уверенный в других, невежли­вый и заинтересованный только в текущих делах.

Прогрессист – менеджер, который применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации 1 на задачи в ситуации, которая приемлет такое поведение, что делает его более эффективным. Это человек, имеющий полное доверие к людям и в первую очередь озабоченный их развитием как личностей.

Миссионер – менеджер, который применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации на задачи в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что де­лает его менее эффективным. Это человек, главным образом за­интересованный в гармонии.

Бюрократ – менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение, что делает его более эффективным. Это человек, в первую очередь заинтересованный в правилах и процедурах как таковых и желающий таким образом контро­лировать ситуацию для собственной выгоды. Это зачастую добро­совестные люди.

Дезертир – менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что делает его менее эффективным. Это пассивный человек.

Здесь были рассмотрены лишь основные, но немаловажные вопросы. Так что при построении организации должны учитываться факторы определяющие структуру организации, а при принятии решений поведенческие факторы.

Используемая литература:

1. Алан Хоскинг. «Курс предпринимательства», Москва 1993г.

2.Пригожин А. И. «Современная социология организаций», Москва 1995г.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Обозначение Президент Руководитель

линейной (2) отдела планирования

организации корпорации

Управляющий Управляющий Управляющий Финансовый Директор

производством службой отделом директор по

маркетинга научно-иссле- персоналу

довательских

работ

Управляющий Управляющий (2) Управляющий

п роизводством производством по вопросам А Б компьютеризации

( 1)

(2) Управляющий

службой

П роцесс Процесс Процесс Процесс рационализации

1 2 3 4 управления

Рис.1

Примечания:

1.Производство продукции Б включает в себя четыре технологических процесса. Информация о каждом процессе поступает управляющему производством Б.

2.Руководитель отдела планирования корпорации, менеджер по вопросам компьютеризации, начальник службы рационализации управления являются сотрудниками, занимающими должности руководящего аппарата, оказывают помощь или дают рекомендации линейным руководителям.

М еха- Сбороч Отдел Отдел Гл. Управля- Управляющий Бухгалтер Бухгалтер-

нический ный гл. гл. конст- ющий службой по учету калькулятор

ц ех цех химика металл- руктор службой стимулиро- финансов

урга рекламы вания

Проект А

Руководитель

Рис.2 проекта А

Рис 3