240-1650 (Менеджмент на производстве), страница 6

На практике бюрократия представляет собой лишь одну сто­рону явления, а другая его сторона – полностью дезорганизо­ванная система. Таким образом, эти характеристики бюрокра­тии применимы к обстоятельствам окружающей среды, включая сложность бизнеса и технологий. Более того, эти характеристики могут меняться с учетом увеличения спроса на демократию и рабочее участие.

Отдельные сферы бизнеса более открыты для изменений, чем другие. Для них характерны отделы в рамках бюрокра­тических организаций, которые действуют более гибко, чем вся организация в целом.

Чтобы достичь цели в соответствии с потенциалом чело­века, работа должна быть разделена на множество различных задач, пригодных к выполнению одним человеком или груп­пой. Это отражается в горизонтальных и функциональных аспек­тах организации.

Одновременно с горизонтально-функциональной организацией существует и вертикально-иерархическая линия координаторов и лиц, принимающих решения,

Организационная схема может указывать место каждого человека в организации и каналы взаимодействия между ними.

От формальной схемы берет начало идея уровней власти и решений, задач и специализации работ, формальных связей. Однако даже в таких структурах могут возникать ошибки.

Неизбежно искажается информационный поток, и организация может стать громоздкой. Может появиться слишком большое число людей, отчитывающихся перед одним лицом. Может возникнуть ситуация, когда отдел занимается всем заводом, но подчиняется управляющему производством.

Отсюда формальная схема может не отражать то, что фак­тически происходит в организации, поскольку действует мно­жество скрытых факторов, не охватываемых простой схемой. Симпатии и антипатии персонала могут влиять на коммуника­ции. Неформальное воздействие некоторых работников создает неформальную структуру.

На состав неформальных групп могут воздействовать физи­ческое расположение, сходство работы или интересов, а также особые интересы. Постоянные непосредственные контакты могут содействовать появлению у работников чувства причастности. Люди одинаковых профессий стремятся собираться вместе и говорить на собственном жаргоне, они имеют схожие взгляды, убеждения и надежды. Люди с интересами в области техники, искусства, музыки могут объединяться и вне работы. Иногда политические, идеологические и религиозные взгляды могут объединять (или разделять) людей на работе.

Неформальные группы и неформальные организации, как и все социальные группировки, часто выступают как агенты общест­венного контроля. Они могут устанавливать определенные нормы поведения, которые, в свою очередь, требуют согласованности от членов группы. Однако эти нормы могут вступать в противо­речие с официальными стандартами, что и обнаружил Э. Майо в «экспериментах Готорна». Даже сегодня существует масса организаций, уровень выпуска которых определяется неформаль­ными организациями. Способы, которыми неформальная органи­зация может противодействовать целям официальной организации, проявляются различным образом. Иногда имеет место воз­действие на методы работы; люди в рабочей группе могут обме­ниваться повторяющимися работами, один может делать два дела, пока коллега его отдыхает; человек может изменить размах операций для сокращения монотонности труда. Однако все это порой сказывается на стандартах, устанавливаемых официальной организацией. Особенно это относится к работе в ночное время, когда контроль обычно ослаблен. То, что называется культурой фирмы, включает ее стиль производства, ее особенные цели, ее уровень технической и кадровой искушенности, обычаи руководства и ценности различ­ных видов работ. Культура – более широкое понятие, чем орга­низационная структура, которая только описывает задачи, раз­мещение людей и их официальные роли. Но роли – это не есть люди, и результаты формальных ролей могут существенно отличаться от концепции этой роли, выполняемой человеком, и от функций и деятельности, которые ассоциируются с этой ролью. Это вновь расширяет разрыв между формальной и не­формальной структурами бизнеса.

Суммируя, отметим, что неформальная организация бизнеса представляет человеческий аспект бизнеса. Это последствие по­мещения людей в формальную структуру. Особенные способ­ности кадров, их симпатии и антипатии, их отношение к чему-либо и предубеждения, их социальные связи создают скрытые потоки внутри организации, которые менеджер, если он хочет работать эффективно, должен принимать во внимание. Нефор­мальные организации могут довольно успешно противостоять целям формальной. Знание этого феномена должно позволить менеджеру понять причины невыполнения его планов и с наиболь­шей выгодой использовать неформальную организацию.

Руководство и мотивация

Насколько хорошо работает отдельный рабочий? Какого раз­мера должны быть группы, чтобы работать конструктивно? Насколько чувствительна организация к изменению условий? Все ответы на эти вопросы зависят от качества руководства.

Очевидно, что чья-либо позиция в управлении зависит от роли в той или иной деятельности. Это проявляется прежде всего в установлении власти и дисциплины. Однако это ведет к крайне узкому взгляду на руководство. Более важными являются навыки управления группой работников и устранения конфлик­тов.

Помимо этого, руководство зависит от мотивации. Понима­ние мотивов действий рабочего и использование этих познаний в создании организации, в общении с людьми, в формирова­нии системы оплаты труда должны проявляться в руководстве.

В иерархии больший или меньший уровень власти зависит от уровня должности. Чем выше уровень, тем больше власть.

Необходимо различать понятия «власть» (authority) и «сила» (power). Власть дается ролью и встраивается в структуру орга­низации. Это право, которое неотделимо от ответственности и подотчетности. Таким образом, власть законна и называется «правом последнего слова».

Наоборот, сила не обязательно законна, поскольку она есть не право, а способность. Она может быть определена как способ­ность заставлять явления, события происходить по заданному сценарию. Сила сосуществует с властью, если последняя нали­чествует.

База власти включает: условия осуществления роли и полно­мочий; место в иерархии; контроль за ресурсами (например, производственные факторы, информация); собственность или доверенную собственность: обаятельное руководство – «от бога»; «наивысшее» образование; традиции; предоставление власти вышестоящими; факторы, связанные с подчиненными,– ожида­ния, желания и потребности; оценки, условия контрактов; обу­словленность генетическими наклонностями – принятие автори­тарной или демократической дисциплины; образование.

На деле без признания руководителя подчиненными власти может и не быть.

Но у власти существуют и свои проблемы.

Силы, действующие на менеджера:

1) собственные ценности менеджера, обусловленные самим обществом. В менее авторитарном обществе полная власть на­верняка не будет достижима или желаема;

2) власть ограничивается затратами и предоставляемыми льготами;

3) принятие власти включает и ответственность. Не все менеджеры желают нести какие-либо обязательства.

Силы, действующие на подчиненных:

1 ) некоторые, могут расходиться с обществом по идеологи­ческим соображениям;

2) подчиненные уступают власти менеджера из-за своих интересов, которые зависят от мотивации;

3) люди принимают власть других только до какого-либо предела;

4) власть может приниматься просто потому, что некото­рые аспекты ситуации представляются несущественными или точно не оценены;

5) власть может приниматься из-за того, что подчиненные недостаточно сильны, чтобы изменить положение.

Силы, действующие на ситуацию:

1) власть может не приниматься в периоды длительных исторических конфликтов;

2) экономические условия, особенно перспективы занятости, могут сделать принятие власти более или менее спокойным.

Сила менеджера зависит, несомненно, от тех же самых факто­ров, что и власть. Однако сила осуществляется через контроль над ресурсами, деньгами, информацией и знаниями. Сила носит принудительный характер.

Власть и силу можно рассматривать в виде отрезка прямой от –100 до +100, то есть от незаконного употребления силы до законного принятия власти. Менеджеры для достижения целей организации используют сочетание силы и власти в зависимости от требований ситуации и стиля руководства. Но избыточное использование метода силы означает, что подчиненные долго не будут поддерживать действия менеджера и что организация имеет признаки «нездоровья».

Ниже приведены некоторые из наиболее важных видов управленческой и дис­циплинарной техники.

Усиление должностной власти. Должностное лицо является руководителем, исходя в большей степени из того, какой пост оно занимает в иерархии, чем из личных качеств. Следовательно, важно усилить власть должности, если лицо должно быть эффек­тивным руководителем своей группы. Это составляет важную часть поведенческих исследований, то есть игровых ролей.

Обезличивание отношений власти. Если принятие решений вышестоящих руководителей становится обязательством, навя­занным организацией, а не личным обязательством руководителя, то это способствует усилению власти. Это также помогает руко­водителю, когда приходится принимать непопулярные решения. Решения, принятые от имени организации, легче воспринимаются подчиненными, чем решения конкретного руководителя.

Участие подчиненных. Руководство может быть авторитарным или демок­ратичным (при котором руководитель ожидает от подчиненных участия в выработке решений).

Специализация и разделение труда, однако, ограничивают масштаб решений, принимаемых при участии подчиненных. Кро­ме того, если взгляды подчиненных неприемлемы для организа­ции и должны быть изменены высшим руководством, могут возникнуть противоречия.

Информированность подчиненных. Нежелательное поведение подчиненных может быть вызвано лишь нехваткой информации о целях организации. Хороший руководитель обеспечивает своим подчиненным знание норм приемлемого поведения и последствий его несоответствия этим нормам.

Постоянное изменение толкования и принуждение к выполне­нию правил. Высшие руководители должны последовательно принуждать подчиненных к выполнению правил компании. Хао­тичность и непоследовательность могут вызвать у подчиненных разногласия, безверие и чувство небезопасности.

Изменение непопулярных решений. Руководители не должны принимать решения, которые подчиненные не будут выполнять. Лучше изменить эти решения.

Использование дисциплинарных мер. Эффективность дисцип­линарных мер зависит от того, насколько высоко подчиненные оценивают свою связь с организацией.

Снисходительность. Отдельные руководители более снисходи­тельны, нежели другие. Снисходительный руководитель может допустить небольшие отступления своих подчиненных от правил и тем самым создать доброжелательную атмосферу и чувство личной лояльности, которые помогают ему наладить контакт с подчиненными для достижения главных организационных целей.

Социальные группы играют важную роль в современном окру­жении бизнеса. Если менеджер желает выполнять свои функции эффективно, он должен уметь руководить различными рабочими группами.

Основным умением для эффективного управления социаль­ной группой или рабочей бригадой является навык руководства. Руководство есть процесс достижения желаемого сотрудничества со стороны группы. Мэри П. Фоллетт в своих работах «Руководи­тель и эксперт» и «Некоторые расхождения в теории и практике руководства», изданных соответственно в 1927 и 1931 годах, углубила эту мысль, говоря, что власть, достающаяся руководи­телю, есть результат возможности группы принять отдельное лицо в качестве руководителя. Длительная эффективность рабо­чей бригады, таким образом, предполагает наличие менеджера, обеспечивающего интересы, лояльность и участие всех членов бригады. Хороший руководитель, как считает А. Файоль, дол­жен сам обладать смелостью в принятии на себя ответственности и вселять это качество в своих подчиненных.

Для бригадной работы менеджеру недостаточно просто по­ставить задачу перед подчиненными, он должен вместе с ними выяснить, в чем она заключается. Это требует от менеджера зна­ния принципов группового общения и сил, действующих внутри группы. Он должен учитывать то, как группа может воздейство­вать на поведение отдельных лиц.

Эффективная бригадная работа характеризуется следующими моментами: большая увязка интересов (члены группы подчиняют собственные интересы групповым целям): совместись определе­ние и восприятие цели; высокая степень координации действий: адаптация к меняющимся условиям; своевременность принятия решений и действий; разумное использование каналов коммуникации; продуктивное использование собраний; либеральная атмо­сфера при обсуждении вопросов, конструктивная критика.

В любых организациях создается напряженность, которая мо­жет привести к конфликту. Поэтому современному менеджеру важно уметь управлять конфликтной ситуацией.

Сторонники классической школы управления в основном игнорируют конфликты, зависящие от способности менеджера решать любые проблемы, возникающие в этой области. Однако в 20-е годы М. Фоллетт в своей работе «Конструктивный конфликт» предложила следующее: вместо того чтобы устранять спорные ситуации, как правило, силой, менеджер должен управлять этой ситуацией таким образом, чтобы это привело к лучшему.

Фоллетт выделила три метода устранения конфликтных си­туаций, обычно возникающих между человеком (или профсою­зом) и руководством фирмы, а именно подавление, компромисс, интеграцию. Конечно, из них только интеграция действительно предлагает решение проблем.

Подавление. С помощью силы можно уничтожить оппонента. Так, сильное руководство победит слабый профсоюз или мощный профсоюз может разогнать предприятие.

Компромисс – это наиболее чтимая и часто употребляемая форма решения. В компромиссе каждая сторона требует то, что ей нужно, и торгуется до конца. Это временное соглашение, обычно рассчитанное на короткий срок и ведущее к новому пов­торению конфликта.

Интеграция. Этот подход допускает рассмотрение конфликта в качестве многогранной проблемы с решением, заключающимся в удовлетворении основных требований сторон конфликта. Для интеграции необходима единая система ценностей у конфлик­тующих сторон, чтобы одна сторона полностью понимала другую. Одной из распространенных причин неустранимости конфликта является то, что стороны слишком часто говорят о различных вещах. Допустим, что А, Б, В, Г и Д являются участниками конфликта. Руководство фирмы придает большое значение А и Б, определенное значение В и считает Г и Д не имеющими большой важности. Человек (или профсоюз), с другой сто­роны, склонен считать наиболее важными элементами Г и Д, а А , Б и В рассматривает как несущественные. При интеграции спорные моменты разделяются и анализируются по отдельности; каждому аспекту придается определенный вес. Потребности, же­лания и надежды сторон сводятся воедино для рассмотрения и оценки. От этого анализа может произойти переоценка интере­сов.