Перечисленная информация изучалась специальной комиссией, состоящей из кон­сультантов и экспертов, владеющих вопро­сами производства. После изучения материалов другая комиссия выезжала в компанию-соискателя для проверки на месте всех фак­тов и обстоятельств и, наконец, жюри, со­стоящее из 9, специалистов дало оконча­тельное заключение.

В заключении было сказано, что "Ксерокс" работает отлично и является одной из ком­паний, поставивших программу качества во главе угла. Отчет о работе "Ксеркоса" руко­водство подало в мае 1989 г., а в сентябре прибыла комиссия, которая вначале встре­тилась со всеми руководителями исполни­тельной дирекции, затем она побывала на филиалах в Денвере и Лос-Анжелесе, за неделю комиссия побеседовала с несколь­кими сотнями сотрудников на всех уровнях -простыми служащими, рабочими, инжене­рами, снабженцами и продавцами. Их под­робно расспрашивали о то, как они работа­ют, какие средства и методы применяют для улучшения качества работы, как они отно­сятся к программе качества и т.д.

Комиссия уехала. На "Ксероксе" все были в неведении о результатах. Наконец, все прояснилось. Пришло сообщение о победе. Кругом были счастливы люди, радовались все работники компании. Церемония вруче­ния премии состоялась в Вашингтоне.

Было ясно, что полученные "Ксероксом" бумаги, свидетельствующие о получении премии Болдриджа, принесут компании до­полнительные миллионы долларов прибыли.

Со второй половины 1990 г. при продаже своих копировальных машин, компания на­чала выдавать гарантийные листки удовлет­ворения потребительских запросов.

Существо этой гарантий выглядело так:

если по какой-либо причине клиент в течение трех лет был недоволен купленной машиной, "Ксерокс" брал обязательство изменить ма­шину на новую бесплатно. Подобные гаран­тии "Ксерокс" выдает по сегодняшний день.

Принципы управления.

Компания «Ксерокс» прошла путь от мастерской в квартире Карлсона до международной корпорации имеющей свои филиалы во многих странах мира. В течение всего пути развития фирмы, её руководители целенаправленно разрабатывали и использовали уже известные принципы управления организацией и производства. В своей работе я попытаюсь рассмотреть эти принципы.

Принципы управления по отношению к объекту системы управления.

«Инновации».

Сейчас, когда технологический прогресс набирает обороты и компании конкуренты постоянно представляют на рынок все новые и новые нововведения, «Ксерокс» делает ставку на изобретения еще более технологически совершенного оборудования.

Изначально продукцией «Ксерокса» были копировальные аппараты. С ростом компании расширилась область интересов и номенклатура изделий. В корпорации пришли к осознанию того, что новый аппарат, для того чтобы пользоваться успехом у покупателя должен быть полезным и соответствовать новой технологии. То есть большинство новых копировальных аппаратов обязаны представлять собой, по мнению руководства, комбинацию новых технологий и демонстрировать приемлемость для рынка. Так компания занялась выпуском принтеров и копиров, т.е. периферийного оборудования включающего в себя и свойства принтера и копировального аппарата. Так же ведутся разработке в области телекоммуникаций и радиоэлектроники.

«Компетенция персонала и руководителей».

Если организация хочет добиться максимальной эффективности и успеха, она должна удовлетворять ряду требований. Одно из них состоит в том, чтобы на каждый пост были назначены наиболее способные сотрудники. Должна быть задействована непрерывно функционирующая и постоянно обновляемая образовательная программа, что особенно важно для технического бизнеса, где велика скорость прогресса. Технология прогрессивная сегодня, станет устаревшей в будущем, поэтому каждый член организации должен постоянно находить новые и более эффективные пути выполнения собственной работы.

В компании практиковалось обновление своих кадров за счет привлечения менеджеров других фирм. Так был привлечен в компанию Питер Макклоу. Он пришел в «Ксерокс» из компании Форда.

Макклоу открыл в штате Вирджиния прекрасно оснащенный учебный центр, а также в последствии был построен и Учебный комплекс в Лисбурге. Некоторые думали, что люди Форда пренеб­регут традициями и используют стиль рабо­ты, к какому в компании не привыкли. Но главным было не это: люди Форда не дела­ли акцента на торговлю, они блестяще вла­дели вопросами общих процессов в системе управления предприятиями, независимо от того, что эти предприятия производили: ав­томобили, парфюмерию, либо копироваль­ные аппараты. Они хорошо ориентировались в финансовых вопросах.

"Команда Форда создала систему финан­сового контроля, в котором назрела край­няя необходимость. Компания благодаря этому была спасена от полного развала. Раньше никто не знал на что и сколько тра­тится денег. Часто бывало так, что при по­стоянном росте компании, многие руково­дители становились жертвами своего успе­ха. В благоприятной ситуации менеджеры перестают обращать внимание на ошибки, которые могут впоследствии привести к ка­тастрофе.

«Компетентная консультация».

Руководители "Ксеркоса" понимали, что для опережения конкурентов, и выхода из кризиса нужна новая система управления, новое отношение к тру­ду на всех участках работы. Нужно было най­ти пути к решению вставших задач и быст­рее достичь цели.

Для выяснения серьезных причин упадка "Ксеркоса" и установления нового стратеги­ческого курса компания обратилась в кон­сультационную фирму Недлера. Недлера очень интересовала проблема перемен в организациях, неформальная структура, ко­торая пронизывает любую организацию. Недлеру было ясно, что при определении стра­тегии необходимо знать, что побуждает клиентов приобретать "Ксерокс". Недлер был убежден, что для серьезного улучшения ка­чества нужны положительные перемены во всех звеньях организации. С точки зрения Недлера перед "Ксероксом" стояло несколько проблем, основные из них:

1. Четкая формулировка задач. -

2. Организация массовой поддержки но­вовведений.

3. План перехода работы компании на новые рельсы.

Для осуществления новых идей были нуж­ны новые знания. Руководство "Ксерокса" обратилось к Филу Кросби, который зани­мался проблемами качества и попросили его прочесть короткий цикл лекций по пробле­мам качества для высшего руководства "Ксе­рокса".

Фило Кросби сделал сенсационное заяв­ление, в котором утверждал, что произво­дить высококачественные товары дешевле, чем низкого качества. Кросби на основе пре­дыдущего опыта утверждал, что затраты, связанные с низким качеством, равны при­мерно 20-22% доходов компании. Это транс­портировка брака и отходов, это гарантий­ный ремонт, это оплата телефонных перего­воров клиентов, имеющих претензии к ком­пании.

После этого заявления по решению руко­водства компании был проведен анализ ущерба от брака. Оказалось, что названная Кросби сумма весьма близко располагается от потерь "Ксерокса".

У японцев потери от брака составляли всего 3% от доходов. Японцы также устано­вили, что брак зависит в 80% от менедже­ров и в 20% от рабочих. Таким образом, львиная доля ответственности за качество лежит на менеджерах.

Лекции и консультации Кросби оказали на руководство "Ксерокса" решающее влияние: стратегия постепенно стала меняться и по­лученная информация начала использовать­ся на практике.

«Переподготовка персонала»

В начале 80-х во весь рост встал вопрос переподготов­ке персонала. Был построен Учебный комп­лекс "Ксерокса" в Лисбурге.

Единовременно в центре могли обучаться 750 слушателей. В центре имелось около 200 аудиторий и лабораторных помещений. Ауди­тории были оборудованы по последнему сло­ву техники, в них имелись кино- и проекци­онные аппараты, электронно-вычислитель­ные машины, компьютеры с принтерами, лингафонные кабины для практики в иност­ранных языках. Комплекс включал в себя открытый бассейн, танцплощадку, площад­ки для спортивных игр, теннисные корты, имелся салон красоты и вечерний бар.

Вся учеба строилась в основном на учас­тии в деловых играх, инсценировках, испол­нении ролей. Слушателей учили .убеждать покупателя, воздействовать на его психологию. И такие диалоги между "продавцом" и "инструктором - покупателем" затем тщатель­но разбирались в группах.

Руководство "Ксерокса" поставило зада­чу обучить всех 100000 работающих. Для это­го требовалось примерно 4 года. Обучали всех: дворников, секретарей, курьеров, уборщиц и т.д.

Важнейшим элементом решения проблем обучения было обучение "сверху вниз", т.е. первыми должны были пройти обучение выс­шие руководители компании. Обучение ниже имело ансамблевый характер, т.е. обучали группы людей, работающих вместе, либо контактирующих по работе. Руководство ре­шило, чтобы подчиненные сидели в одном классе со своими начальниками и выполня­ли одни и те же домашние задания. На заня­тиях во всех группах демонстрировался до­кументальный фильм об одном из подразде­лений "Ксеркоса" со всеми недостатками и неиспользованными возможностями. В филь­ме был сделан акцент на бытующие ошиб­ки, свидетельствующие о недостаточной ква­лификации.

Наладчик в фильме говорил:

- Я все время удивляюсь, что меня гало­пом гоняют по заявкам клиентов, у которых копировальные машины ломались 2-3 раза в неделю. Получается, что главное быстрей устранить неисправность. Мне представля­ется, что дело не в скорости ремонтов, а в качестве продукции.

В это же время исследования, проведен­ные в американских и японских компаниях, производящих кондиционеры, показали, что частота поломок в компаниях, производящих изделия высокого качества в 500-1000 раз меньше, чем там, где о качестве не дума­ют. Дефекты при сборках в японских фирмах в 70-80 раз реже, чем в американских. А га­рантийных вызовов в Японии в двадцать раз меньше.

Поиски резервов для повышения качества проводились в аудиториях на живых приме­рах. Например, обучаемым ставилась зада­ча привлечь при помощи рекламы, о скорост­ном обслуживании, новых посетителей в рес­торан. В настоящем ресторане хронометра­жу подвергались завтраки в течение недели. Затем учащиеся вносили различные предло­жения по ускорению обслуживания, которые обсуждались коллективно, и, выбирался оптимальный вариант, В дальнейшем слушатели групп выступали в роли помощников препо­давателей. Такая практика позволяла лучше закрепить полученные знания.

Прошло почти три года. К концу 1988 г. все 100000 служащих "Ксерокса" прошли переподготовку. Результаты были налицо. О высоком качестве продукции и обслужива­ния заявляли уже многие потребители. При­быль пошла в гору.

Работников "Ксеркоса" стала интересовать организация дела не только в аналогичных фирмах Японии, но и на предприятиях дру­гих отраслевых направлений. На складах фир­мы начали действовать специалисты компь­ютерных программ, при помощи которых товары размещались рационально и момен­тально при необходимости их находили. Справочные телефоны начали удовлетворять звонивших с вопросами на 85-90%, раньше этот показатель был равен нулю.

«Отношение к людям».

Ещё одно необходимое условие для успеха фирмы – поощрение на всех уровнях управления высокую степень энтузиазма. Люди, занимающие высокие посты в управлении, не имеют права, полагаться только на собственные силы, они обязаны возбуждать энтузиазм и среди своих помощников. Места слабой заинтересованности и равнодушию быть не должно. То, как организация строит свою структуру, оказывает воздействие на мотивацию людей.

Тесные взаимоотношения между сотрудниками «Ксерокса» привели к созданию такой фирмы, которая поддерживает индивидуальную свободу и инициативу. Этому способствовало и введение гибкого графика работы для сотрудников напрямую не связанных с производством, создание атмосферы малой компании, подарки от компании хорошо поставленный отдых.

«Политика открытых дверей».

«Политика открытых дверей» один из важных принципов управления необходимый любой преуспевающей организации. Этот принцип поощряет наёмных работников, дает возможность обсудить свои заботы, будь то их личные проблемы или что-то, связанное с работой, с руководителем, который, по их мнению, более подходит к этому. В громадном большинстве случаев таким руководителем будет их непосредственный начальник. Но если работнику неудобно говорить со своим руководителем, он может подняться по управленческой лестнице, чтобы обсудить недопонимание или какие-то другие проблемы с руководителем более высокого уровня.

Политика открытых дверей для компании очень важна, потому что она характеризует стиль управления компании. Она означает, что менеджеры доступны, открыты и участливы. Это постоянная доступность имеет и свои недостатки, потому что возможно чьё-то неуместное вмешательство в текущую работу. Но эти достоинства перевешивает все недостатки, работа идёт эффективно только в атмосфере не формальности и дружеского общения.

Принципы управления по отношению к субъекту системы управления

«Все для покупателя».

Основой успеха любой фирмы является работа, которая ведётся для удовлетворения нужд покупателя. Каждый работник побуждается постоянно думать, как его деятельность соотносится с целевой установкой обслуживания клиентов. Эта концепция начинается с генерирования новых идей и новых технологий, которые в последствии дадут возможность разработать общественно значимую продукцию.

Создать новую, надёжную, и простую продукцию, это главная цель компании «Ксерокс», именно она удовлетворяет потребности покупателя. Настоящая необходимость состоит в том, чтобы удовлетворить долгосрочную потребность покупателя. Для этого требуется, чтобы люди, работающие в компании на поприще реализации новой продукции, тесно сотрудничали с покупателями, стремясь находить самые приемлемые и эффективные решения проблем потребителя.