97938 (Менеджерский анализ фирмы), страница 3

Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Я считаю, что, подвижность внешней среды нашей фирмы высокая. Одни из наиболее динамичных факторов, которые мы рассматриваем, есть НТП и конкуренты.

• Конкуренты - этот фактор один из наиболее динамично меняющихся, но скорость его изменения (подвижность) не настолько высока, что бы оказывать на организацию глобальное воздействие.

• НТП - Скорость изменения НТП заставляет большинство структур организации следить и адекватно реагировать на новинки появляющиеся в результате прогресса.

Неопределенность внешней среды – низкая, потому что мы имеем всего лишь три фактора неопределенность которых относительно высока и перечисляется в порядке увеличения неопределенности. Это:

• Поставщики.

• Покупатели.

• Конкуренты.

Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другой фактор. Взаимосвязанность факторов внешней среды данной организации, низкая потому, что лишь два фактора внешней среды могут оказать серьезное влияние на все другие факторы и соответственно на деятельность фирмы. Это:

• Группа экономических факторов

• Группа политических факторов.

5. «Дерево целей» организации.

Выход на мировой рынок и привлечение 40% клиентов в течение года

Исследование конкурентоспособности изменяющейся продукции

Создание торговых представительств в других странах

Повышение качества производимой продукции

Маркетинговое исследование

Повышение информированности рынка

Выбор стран для представительств

Выбор СМИ

ТВ(!)

Повышение квалификации работников

анализ

бюджет

Поиск маркетологов

проведение

план

Разработка проекта

бюджет

план

Команда специалистов

Поиск новых партнёров

команда

Маркетинговое исследование

радио

интернет

Привлечение новых ресурсов

команда

Реклама на ср-вах передвижения

Анализ своих

Поиск новых

Улучшение социальной подсистемы

сплочение

Офиц. закрепление

Маркетинговое исслед. клиента

Созд. Благоприятной рабочей атмосферы

Поиск партнёров

Опр. Партнёров по информационному взаимод-ю

портфолио

Опр. Основных напр. поиска

Опр. Бюджета рекламной компании

Совершенствование системы коммуникаций

переговоры

Создание плана

Заключение договоров

Поиск новых ресурсов

Увеличение технической подсистемы

Планирование информированности рынка

Московское представительство

(Директор пред-ва)

Региональное представительство с офисом в Екатеринбурге

(Директор пред-ва)

Исполнительный директор

6

Центральный офис в Санкт-Петербурге

(Президент компании)

Вице-президент компании

Московское представительство

(Директор пред-ва)

Региональное представительство с офисом в Екатеринбурге

(Директор пред-ва)

Исполнительный директор

. Организационная структура фирмы.

Исполнительный директор

Директора филиалов

Отдел по работе с клиентами

Отдел продаж

Отдел маркетинга

Отдел маркетинга

Отдел рекламы

Директора промышленных предприятий

Отдел кадров

Отдел доставки

Директор подмосковного филиала

Отдел купли-продажи

Отдел разработки новых проектов

Отдел по работе с поставщиками

Директора складских помещений

бухгалтерия

Отдел закупок

Отдел кадров

Отдел доставки

Директора складских помещений

Отдел по работе с поставщиками

Отдел по работе с клиентами

Отдел разработки новых проектов

бухгалтерия

Достоинства :

• В основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход, что обеспечивает эффективность работы организации;

• Позволяет организации продолжать свой рост;

• Эффективное осуществление управления различными видами деятельности на разных рынках;

• Руководители региональных представительств в рамках закреплённой за ними территории координируют деятельность не только по «линии», но и по «функциям» и развивают в себе тем самым качества общего руководства;

• Создание хорошего кадрового резерва для стратегического уровня организации;

• Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

Недостатки :

• Тенденция к «укорачиванию» некоторых целей;

• Из-за роста управленческого аппарата за счёт создания отделений увеличиваются накладные расходы;

• Возможность развития межотделенческих конфликтов;

• Возможное затруднение межотделенческой карьеры и неэффективное использование ресурсов отдельных людей.

Из приведённого выше видно, что достоинства данной организационной структуры превышают её недостатки, следовательно для данной организации такая организационная структура является наиболее подходящей и необходимости в реструктуризации нет.

7. Механизм формирования и развития организационной культуры организации.

Сотрудникам организации предоставляется значительная свобода в принятии ими каких-либо решений, а также высоко ценится их инициативность. Поэтому практически каждый сотрудник организации осознаёт себя неотъемлемой частью этой организации, понимает свою важность для организации. Но, не смотря на это сотрудники фирмы постоянно (по мере возможности) должны стараться повышать свой культурный и образовательный уровень. Это может выражаться в непрерывном повышении своего профессионализма и развитии личных культурных предпочтений. Необходимо быть вежливым со всеми абсолютно. Работники должны хорошо выглядеть, в соответствии с рекомендациями стилистов фирмы.

В фирме разработаны корпоративные стандарты на документооборот внутри организации. Руководство разрабатывает программу по формированию корпоративной лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников и Дней рождений. Руководство должно быть образцовым примером для своих подчиненных. Руководству необходимо с пониманием относится к ошибкам или небрежностям своих подчиненных. Например, категорично не карать за опоздания на работу, а предупредить, возможно несколько раз. Благодаря неформальному отношению к работе и поддержанию такого отношения, у сотрудников должно сформироваться представление о работе над общим делом, взаимопомощи, взаимовыручке и слаженности в работе. Удовольствие от работы в коллективе для каждого работника принесет очевидные плоды и послужит положительной стороной в развитии и текущей работе.

Внутри организации происходит активное общение между различными отделами. Раз в 2 недели проходят собрания в региональных представительствах, где любой сотрудник может задать интересующий его вопрос своему руководству. Руководство же в свою очередь по мере возможности старается ответить на максимум заданных вопросов.

В каждом здании организации на существует специальная недорогая столовая для сотрудников. Обеденный перерыв составляет ровно час ежедневно. Часть отделов обедает с 13:00 до 14:00, остальная же часть – с 14:00 до 15:00. Руководство компании обедает в отдельной комнате. Руководство, прекрасно понимая, что люди, занимающиеся производством и реализацией продуктов питания, занимается поставкой продуктов питания совершенно другой фирмы.

Несмотря на такое лояльное отношение руководства к сотрудникам, существует ряд ограничений, таких, как :

• Чёткое исполнение служебных обязанностей и приказов руководства;

• Обязательный контроль за качеством производимой продукции;

• Контролируется своевременное выполнение работниками поставленных задач;

• Создание системы планирования сотрудниками своей работы на неделю, предоставление отчёта руководству в письменном виде.

Но также существует ряд привилегий для сотрудников :

• Возможность опоздать на работу, но не более двух раз;

• Специальная «программа поощрения» для наиболее эффективно работающих сотрудников;

• Ежегодный отпуск, длящийся 29 календарных дней;

• Премии за успешно выполненную работу;

• Тактичное обращение с каждым сотрудником и т.д.

Система мотивирования – один из наиболее важных элементов в оценке организационной культуры организации. Мотивационный процесс для данной организации на схеме можно представить следующим образом :