ref06 (Лекции по менеджменту), страница 4

Информационные взаимосвязи в структуре — это, прежде всего, связи по подчиненности между различными уровнями иерархии. Такие связи принято называть вертикальными. С верхних на низшие уровни поступает командная информация. В обратном направлении движется осведомительная информация. Кроме вертикальных, между элементами структуры существуют и горизонтальные связи. Они необходимы для согласования и координации усилий подразделений и руководителей, находящихся на одном уровне управления.

32. Основные этапы проектирования стр-ры управ-я

1. Стр-ра упр-я д способствовать достижению цели организации, не противоречить ей

2. В стр-рах д б реализован тот набор принципов упр-я кот-е рук-во считает верными

3. Рациональный ур-нь централизации и децент-и упр-я

4. Исп-е целевого подхода (матричной стр-ры)

5. Стр-ра д б стабильной, чтобы адекватно реагировать на внутрен-е и внешние возмущения

6. Стр-ра упр-я д б организационно оформлена, т е д б создан набор организационных документов( устав, положение о подразд-х, расписания), кот-е регулируют деят-ть фирмы

7. Стр-ра упр-я д б экономной, и не только в смысле затрат на упр-е, а также времени на принятие, реализацию, координацию реш-й

Факторы влияющие на стр-ру упр-я:

• Организационно-правовая форма(ООО,АО)

• Величина п/п и его произв-я специализация

• Произв-я стр-ра, кот-я на 90 и больше% опр-т состав упр-я

• Жизн-й цикл п/п

• Уровень развития технических ср-в

Методы формирования стр-ры упр-я обычно носят творческий хар-р:

1. аналогий (копирование)

2. нормативный (формиров-е стр-р идет с использованием ряда нормативов)

3. моделирование с помощью мат-кого м-да формир-я стр-ры (оптимизационные м-ды, имитационного моделирования)

При проектировании стр-ры упр-я высшие м-ры д принимать непосредственное участие.

33. Организационные нормативы: норматив времени и численности

Нормативы времени могут применяться лишь для нормирования труда вспомогательно управленческого персонала, выполняющего административно-техническую функцию управления. К ним относятся такие должности как делопроизводители, секретари-машинистки, стенографистки, регистраторы, инспектора, заведующие канцелярией, архивариусы и т.п. Их труд, подобно труду рабочих на 80-90% состоит из повторяющихся работ и операций, имеющих определенную технологию выполнения

Нормирование времени выполнения управленческих работ для линейных и функциональных руководителей в большинстве своем невозможно и нецелесообразно. Труд этих управленческих работников характеризуется большой сложностью и разнообразием, во многих случаях отсутствует технология выполнения работ. Следует отметить также отсутствие регулярной периодичности и неравномерность загрузки.

Нормативы численности управленческого персонала разбиваются на три группы:

1. общая численность всего управленческого персонала;

2. численность управленческого персонала по отдельным функциям управления (плановиков, учетных работников, финансистов. сбытовиков, снабженцев и т.п.),

3. численность различных категорий управленческого персонала (специалистов, старших специалистов, руководителей бюро, отделов. цехов, предприятий, их заместители и т.п.).

Норматив общей численности управленческого персонала (Нч) и сумма нормативов по отдельным функциям управления

(ΣНчф_i), в силу приближенного характера статистических зависимостей, могут совпасть лишь случайно.

Если Нч < ΣНчф_i, то рекомендуется корректировать нормативы численности управленческого персонала по отдельным функциям управления. Для этого рассчитывают коэффициент корректировки

К = Нч / ΣНчф_i

Скорректированный норматив численности по каждой функции управления равен

Н^кчф_i = К * Нчф_i

где Н^кчф_i, Нчф_i — нормативты численности по i-й функции управления до и после корректировки.

Очевидно, что такой способ корректировки обеспечивает выполнение двух условий:

1. Нч = ΣНчф_i

2. Для любых двух управленческих функций i и j сохраняется пропорциональность нормативов численностей

Нчф_i / Нчфj = Н^кчф_i / Н^кчфj

34. Организационные нормативы: нормативы централизации и нормы управляемости

Нормативы (коэффициенты) централизации являются относительными показателями. Различают общий норматив централизации и нормативы централизации по отдельным функциям управления.

Общий норматив централизации ( Кц ) показывает рациональную долю управленческого персонала в общей численности работающих на предприятии:

Кц — управленцы / работающие = управленцы / рабочие + управленцы .

Зная Кц и общую численность работающих или рабочих, можно определить рациональное число управленцев, и не зная норматива общей численности управленческого персонала.

Норматив централизации по отдельной функции управления ( Кцфi ) есть рациональная доля численности работников управления по этой функции, занятых в аппарате управления (заводоуправлении), к их общей численности по этой функции на предприятии:

Кцфi = Уфiз / Уфiп - Уфiз / ( Уфiп + Уфiц )

Где Уфiп - численность работников по i-й функции управления на предприятии;

Уфiз - численность работников по i-й функции управления в аппарате управления предприятия;

Уфiц - численность работников по i-й функции управления в производственных подразделениях.

Норма управляемости определяет среднюю рациональную численность подчиненных, приходящихся на одного непосредственного руководителя.

Существенно различаются нормы управляемости для линейных руководителей высших и низшего (мастеров и бригадиров) уровней, а также для функциональных руководителей. Для первых нормы колеблются в пределах 3-8 чел. (в зависимости от отраслевой специализации и уровня управления). Нормы управляемости для линейных руководителей низшего уровня, как правило, не превосходят 30 чел. У функциональных руководителей нормы управляемости изменяются в пределах 6-12 чел.

Зная средние по предприятию нормы управляемости для линейных руководителей низшего и высших уровней управления, можно рассчитать количество уровней линейного руководства по формуле, полученной эмпирическим путем в НИИ труда:

P=Hун*C*(Hув)^h-1,

где Р — общая численность работающих;

Нун — средняя по предприятию норма управляемости линейных руководителей низшего уровня;

Нув — средняя по предприятию норма управляемости линейных руководителей высших уровней;

h — количество уровней линейного руководства;

С — коэффициент сменности работы на предприятии.

Для функциональных руководителей НИИ труда рекомендует при определении числа уровней управления использовать следующую формулу:

Ифi = ( Нуфi ) ^hфi ^-1

где Ифi — число исполнителей по i-й функции управления;

Нуфi — норма управляемости по i-й функции управления;

hфi — число уровней управления по i-й функции управления.

35. Понятие о методах управления. Их классификация

Методы м-та явл-ся способами осуществления управленческой деят-ти

Разные м-ры используют различные м-ды м-та, исходя из собств.личных предпочтений. Методы опираются на закономерности – объективная основа методов. М-р д их знать

Классификация методов:

1. в зависимости от организационной формы

• методы прямого воздействия

• методы воздействия путем постановки задач

• методы воздействия путем создания стимулирующей ситуации

Эта группа хар-ся тем, что рук-ль не т ставит задачу перед подчиненными, но и дает детальные инструкции по ее решению. Этот м-д следует применять при незнании подчиненного решения задач, либо при нехватке времени. В ост-х случаях исп-ся др-е группы методов

1. в зависимости от объективных законов:

• эк-кие м-ды упр-я

• социальные

• психологические

• правовые

36. Характеристика экономических методов управ-я

В основе лежат эк-кие з-ны: з-ны общие и локальные. Общий эк-кий м-д – планирование, 2-й – коммерческий расчет.

Планирование как метод воздействия – централизованное директивное распределение и перераспределение ограничен.ресурсов фирм (эк-кий з-н об ограничении ресурсов)

Коммерческий расчет – всякое мероприятие пр-ва оценивается путем сопоставления рез-та и затрат

Все плановые мероприятия д получать эк-кую оценку с позиций эк-кого расчета. Отд-е мероприятия в данном плановом мероприятии м б невыгодной, но сумма рез-тов и сумма затрат д б положительная

37. Хар-ка социальных методов управ-я

Базируется на законах управленческих поведений групп людей и отдельной личности. 3 группы социальных м-в упр-я:

1. м-ды упр-я организованными коллективами

2. соц-ми процессами внутри коллектива

3. отд-ной личностью

1. Каждая организованная группа хар-ся разл-ми значениями набора соц-х пар-ров: числ-ть коллектива, уровень образования, интелектуальный уровень, профес-й уровень и др. Большой и малой группой невозможно упр-ть одинаковыми м-дами: чем больше коллектив, тем больше значение приобретают средние хар-ки вышеуказанных пар-ров. Средние хар-ки лучше указ-т потенциальные возможности большого кол-ва.

М-ды упр-я: м-р д сделать осн-е содерж-е воздействия понятным, доходчивым, убедительным для каждого уровня подчиненных(ср-е образ-е, высшее). Чем меньше кол-в кот-м руководит м-р, тем больше знач-е приобретает индивид-е особенности кажд-й личности, в силу возрастания значимости отд-й личности в деят-ть фирмы. Меры воздействия на малую группу д б убедительными и ясными для каждого члена группы.

1. независимо от численности коллектива в силу соц-х основы ч-ка в любом колективе стихийно возникают различные соц-е процессы. Эти процессы оказ-т большое влияние на хоз-ю деят-ть. Следовательно у м-ров 2 задачи:

• постоянно знать процессы, их состояние, учитывать их в своей деят-ти

• воздействовать на эти процессы, направлять их в нужную сторону.

Чтобы определить состояние соц-х процессов необходимо знать неформальную стр-ру коллектива, носителей этих процессов: лидеров, кот-е явл-ся осн-ми возбудителями соц-х процессов, их надо перетянуть на свою сторону, тогда они будут использовать свой авторитет на те цели кот-е важны для м-ра.

3) Здесь следует учесть индивидуальные особености чел-ка, кот-е в нем воспитаны и развиты в течении жизни. Например, м-д личного примера, м-д создания ориентирующих личность целей, м-ды внушения и убеждения.

38. Хар-ка психологических методов управ-я

Это м-ды, кот-е опираются на з-ны психики. Каждый м-д имеет психологический аспект, он воздействует на психику чел-ка. Среди них наибольшее значение имеют: м-ды психологич-го побуждения, кот-е разбиваются на м-ды стимулирования и мотивирования.

Другую группу образуют псих-е м-ды выработки общ-ных колективных чувств, м-ды орг-ции общения.

Еще одну группу псих-х мотивов образ-т м-ды гуманизации труда. Они подразд-ся на м-ды улучшения условий труда и м-ды придания труду творческого хар-ра.

39. Хар-ка правовых методов управ-я

Эти м-ды базир-ся на юр-х з-нах, действующих в данном колективе.

1. правовые м-ды, кот-е вытекают из этих з-в и дейст-т на всей тер-рии данной страны и бывают в след-х 3 формах:

• наделения физ-х июр-х лиц опред-ми правами

• возложение на физ и юр лиц обязанностей

• в виде угрозы и применения мер принуждения, вплоть до уголовной ответ-ти

1. административно-правовые м-ды – они дейст-ют в рамках конкретной орг-ции и выступают в 2 разновидностях:

• в виде конкретных распоряжений отд лиц, н-р приказа

• в виде набора правил, кот-е носят более долговременный хар-р и больше общий, н-р инструкции

административные м-ды вкл-т также м-ды административного воздействия, наказания, н-р объявление выговора, снижение з/п.

Адм-е м-ды не д противоречить юр-м з-м и нормам и собственно правовым м-дам. Не соблюдение этого соответствия не т м привести к эк-ким потерям, но самое главное – теряется авторитет самого упр-я.

41. Мотивы и стимулы в м-те.

Мотив – внутренне осознанное или неосознанное побуждение, определяющее поведение чел-ка и направленное на удовлетворение его потребностей.

Стимул – внешнее обстоятельство, кот-е стремится стать внутренней побудительной силой, т е мотивом.

Антистимулы – мотивы, обстоятельства, кот-е мы не хотим получить.

Потребности – первопричина д-ти людей. Потребности – нужды ч-ка, особенностью кот-х явл-ся их объективная ограниченность с т зр удовлетворения. 3 группы потребностей:

1. физические

2. духовные (по Маслоу)

3. личностные

стимулирование – создание внешеих обст-в

мотивирование – воздействие на внутренний мир ч-ка, внедрение моральных устоев