97863 (Классификация управленческих решений), страница 6

Метод реализуется путем парных сравнений признаков каж­дого УР и дальнейшей статистической обработкой УР (рис. 12). На схеме УР1—УР5 — варианты УР, сравниваемых по набору их признаков.

Рис. 12. Схема реализации метода парных сравнений

УР1

УР1

Первый выбор

УР2

УР3

Второй выбор

УР3

УР3

Третий выбор

УР4

УР3

УР5

Окончательный выбор

Для осуществления парных сравнений по приведенной схеме УР записываются подряд в любом порядке. Затем эксперты сравнивают два первых УР, лучшее из них сравнивается с треть­им УР и т.д. В результате парных сравнений выбирается одно лучшее УР.

3.5. Эвристические методы

Основы эвристические методов

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа — извлекать скры­тую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутст­вии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствую­щих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы j практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. .Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы явля­ются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеет­ся типовая методика их реализации.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития но­вых подходов и стимулирования мышления. Неслучайно собра­ния, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные ре­шения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.

Собрания и совещания можно проводить двумя способами:

без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие меро­приятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участ­никам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффек­тивность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделе­нии целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

Характерные наборы приемов эвристических методов

В специальной литературе рассматривается около тридцати наборов приемов эвристических методов. Приведу два из них:

Набор 1

• Обобщение задачи

• Конкретизация задачи

• Формулирование обратной задачи

• Включение в другую структуру

• Критика очевидных решений

• Поиск привнесенных условий

• Движение от конца к началу

• Сближение данных и цели

• Перекодирование текста в модель

• Использование сходных задач Рассмотрение с различных сторон

• Анализ условий Анализ конфликта

• Выдвижение любых идей

• Переструктурирование

Набор 2

• Включение в другую структуру

• Выдвижение противоположных ги потез

• Перерыв в решении нескольких задач

• Вживание в образ явлений задачи

• Регуляция уровня уверенности в себе

• Движение от общих целей к частным

• Символическая запись условий

• Определение области поиска неиз­вестного

• Включение в деятельность

• Введение дополнительных эле­ментов или отношений

• Деление задачи на части

• Выделение доминирующих целей

• Подведение под логические кате­гории

• Подведение под диалектические категории

• Резонанс

• Замена терминов определениями

Данные приемы составляют три фазы разработки решения (рис. 12.): анализ условий задачи, поиск решения, проверка решения.

Эвристические методы

Приемы осуществления разработки управленческих решений

Фазы реализации методов

анализ условий задачи
поиск решения
проверка решения

Рис12. Схема осуществления эвристических методов

3.6. Метод сценариев

Типовой вид сценария. Метод сценариев представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицатель­ным последствиям. Сценарии по каждому решению обычно фиксируются на бумаге, в памяти компьютера, на магнитной ленте. Они напоминают литературные сценарии с прологом, ос­новной частью и эпилогом.

Сценарии всех спектаклей по сути также представляют про­гнозы решений необычных или классических жизненных про­блем, при этом зрители играют роль арбитров. Спектакли с пло­хими вариантами решений являются провальными и их обычно не спасает талантливая игра актеров.

Сценарий для УР. При разработке, выборе или реализации УР метод сценариев выполняется следующим образом (рис. 13.):

• руководитель подразделения составляет подробное описа­ние задания: цели, существующую ситуацию и проблему;

• одному из опытных работников поручается разработать ва­рианты решения проблемы;

• специалисту, обладающему еще и литературными способ­ностями, дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных спе­циалистов; I

• текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;

• созывается совещание по обсуждению сценария. Возмож­ны три варианта результатов обсуждения:

полное одобрение сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения, внесение в него коррективов, утверждение технологии разработки и реализации решения, очевидное несогласие и переделка сценария;

составление окончательного сценария для ввода в базу

данных компании.

Рис. 13. Структура содержательной части сценария

Текущая ситуация

Цель развития объекта

Действующие лица

Психологический конфликт

Проблема (техническая и социальная

Набор мероприятий (решений)

Структура сценария состоит из содержательной части и ко­личественных параметров. В состав содержательной части реко­мендуется включать:

• историю развития объекта управления;

• ситуацию, приведшую к необходимости РУР, и историче­ские параллели решения аналогичных проблем;

• цель, вытекающую из инициирующей ситуации;

• действующих лиц внешней и внутренней для организации среды;

• психологический конфликт между участниками внутрен­ней и внешней среды;

• перечень технических и социальных проблем исходя из цели;

• решения по каждой проблеме;

• возможные результаты.

Условия эффективности метода. Для управленческих решений соотношение объема содержательной и количественной инфор­мации должно составлять примерно 70% и 30%. Существенное преобладание содержательной информации (более 80%) снижает доказательную ценность сценария. Аналогично существенное преобладание количественной информации (более 40%) снижает эмоциональное воздействие сценария на соответствующего спе­циалиста.

Метод сценариев относится к комплексным методам разра­ботки, выбора и реализации УР. Применение метода сценариев эффективно при разработке УР для:

• большой группы людей или компаний (для нескольких со­тен человек или компаний);

• людей, имеющих разный менталитет, вероисповедание, жизненные ценности (наглядность метода сценария в зна­чительной мере объединяет оценки людей);

• пессимистов или враждебно настроенных к руководителю или компании людей;

• гуманитариев, для которых представление важнее расчетов.

3.7. Метод дерева решений

Общая идея метода. Метод дерева решений аналогичен ме­тоду сценариев с его эмоциональным содержанием, но предпо­лагает аналитический подход к выбору наилучшего решения. Метод дерева решений позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветв­ляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представ­ляет собой графическое изображение связей основных и после­дующих вариантов УР. В ней приводятся сведения о наименова­ниях УР, основных результатах каждого решения и ожидаемой эффективности.

Данный метод хорошо работает совместно с экспертными методами, так как некоторые этапы требуют оценки результатов специалистами. Реализация метода эффективна для типовых управленческих процессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется обширная документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах.

Основные этапы реализации метода.

Основные этапы разра ботки или выбора РУР по методу дерева решений:

1. составление новой цели развития или совершенствования компании;

2. сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели;

3. формулирование проблемы как разности между новой це­лью и обобщенной ситуацией в компании;

4. выбор или разработка критериев оценки проблемы;

5. декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;

6. поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем;

7. разработка вариантов основных решений и их предпола­гаемая эффективность;

8. для каждого варианта основных решений разработка вари­антов детализирующих решений;

9. для каждого варианта детализирующего решения разра­ботка вариантов очередного набора детализирующих ре­шений и-т.д.;

10. оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эф­фективность действий и возможности достижения цели;

11. выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов реше­ний;

12. практическая реализация выбранного варианта сочетания

решений.

Список использованной литературы

1. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

2. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

3. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Учебник. М., 2000

30