97795 (Зміст і еволюція поняття мотивації), страница 3

У своїй педагогічній діяльності А.С.Макаренко виділяв близьку, середню і далеку перспективу. Він писав: "Вони притягають увагу людини загальним виглядом задоволення, але це задоволення ще не існуюче. В міру наближення до нього виникають нові завтрашні плани, тим більш привабливі, чим більше зусиль вкладено на подолання різних перешкод". На його думку, пасивне ставлення деякої частини людей до трудової діяльності залежить від слабкості і неясності їх перспектив. Тому без формування перспектив важко добитися хорошої роботи і дисципліни.

Досить досконала форма перспективного стимулювання була розроблена і впроваджена на Волзькому автомобільному заводі в Тольятгі. Там при прийомі на роботу молодого робітника зразу ж попереджували, що він, попрацювавши три роки на конвейєрі, може стати ремонтником, наладчиком автоматичної апаратури і ін.; для цього йому слід без відриву від виробництва закінчити відповідні курси. На заводі також створені умови для вечірнього і заочного навчання в техні­кумах і інститутах. Тобто перед кожним, хто переступив поріг заводу, відкривається перспектива росту.

Мотивація безпосередньо через працю досягається шляхом перерозподілу від менеджерів вниз більшості неуправлінських функцій, які традиційно виконуються менеджерами.

Практика показує, що для створення ефективного механіз­му мотивації потрібно передбачити примірно однаковий ступінь спонукання для керівників та підлеглих. Якщо індиві­дуальні стимули підлеглого сильніші від системи спонукання керівника, то підлеглий стає його суперником, або якщо сис­тема спонукання керівника набагато сильніша, а підлеглий не володіє ініціативою і задовольняється мінімумом роботи, то врешті-решт це негативно позначається на роботі і ставить під сумнів досягнення поставлених цілей.

Важливо сформувати певні мотиваційні установки і цін­нісні орієнтації особистості. У соціологічній літературі під ціннісними орієнтаціями мають на увазі відносно стійке, соціальне обумовлене, вибіркове ставлення людини до сукуп­ності матеріальних і духовних благ і ідеалів, які розглядаються як предмети цілей або засоби для задоволення потреб життєдіяльності особистості.

Соціологічні опитування показують, що навіть в умовах економічної кризи і значного зниження матеріального добро­буту абсолютної більшості населення країни заробітна плата не є єдиною детермінантою кількості доступної робочої сили. Для працівників також важливі такі аспекти трудової діяль­ності, як лояльність по відношенню до наймача, сімейні тра­диції, умови праці, соціальна ідентифікація, стимулювання і т. п.

Важливо створювати мотиваційний клімат повноважень і контролю діяльності, встановлювати довірчі відносини між людьми, розвивати комунікаційні процеси, задовольняючи потреби працівників в емоціональному контакті, підвищувати ступінь мотивації індивідуальних потреб, максимально врахо­вувати індивідуальну сприйнятливість до різних форм стиму­лювання.

Потрібно забезпечувати справедливу оцінку заслуг чи проступків (порушень), уникаючи перебільшення заслуг чи недоліків у діяльності підлеглих. Причому стимул (стягнення) буде діяти з повною віддачею тоді, коли форма і ступінь заохочення чи стягнення керівника буде співпадати з оцінкою і думкою усього колективу. Система стимулювання не повинна передбачати частих винагород і стягнень, оскільки за таких умов вони знецінюються.

Для подолання фрустрації (дезорганізації свідомості, від­чуття напруженості, тривоги, зневіри, гніву та ін.) важливе значення має своєчасне забезпечення індивіда інформацією про якість виконаної ним роботи. За умов об'єктивної оцінки така інформація, з одного боку, сприяє підвищенню певності в роботі, збереженню добрих взаємовідносин між керівниками і підлеглими, оскільки відпадає неприємна необхідність нагадувати підлеглим про їх недостатнє зусилля в роботі. З другого боку, інформація про якість власної роботи може по­легшувати процес самонавчання і самореалізації особистості.

Крім того, треба мати на увазі ще один аспект проблеми мотивації. Застосування однакових показників оцінки роботи для всіх членів колективу дає можливість успішно реалізувати принцип справедливого розподілу фонду заробітної плати. До того ж тут важливо не тільки те, щоб оплата була справедливою, але й в не меншій мірі і те, щоб вона також визна­валась усіма працюючими. Деякі працівники, наприклад, вказують, що особистий вклад кожного керівника чи спеціа­ліста у забезпеченні високих результативних показників, як правило, нееквівалентний посадовому окладу. Проте дуже часто премії розподіляються пропорційно основному окладу.

Форма і показники стимулювання повинні бути простими, зрозумілими для усіх працюючих і у них має бути певність, що їх зусилля і результати діяльності не залишаться непомі­ченими.

Розмір винагороди має відповідати складності і важливості виконуваної роботи. Наголос слід робити на ті стимули, які у найбільшій мірі сприяють зростанню самоповаги працівника і його бажанню добитися кращих показників у роботі.

У практичній діяльності менеджер повинен використову­вати мотиви у певному співвідношенні, на що звертав увагу лауреат Нобелівської премії Дж.Гелбрейт. Автор відмічав, що одні мотиви підсилюють один одного, інші поєднуються слабко, а треті взаємовиключають, нейтралізують один одного.

Мотивація може здійснюватися шляхом обміну досвідом і знаннями між керівниками і підлеглими, відвертого вислов­лювання думок на зборах, засіданнях, нарадах і конференціях. Для цього керівники повинні створити атмосферу відкритості і доброзичливості, проявляти постійний інтерес до ініціатив підлеглих, завжди робити посилання на їх ділові пропозиції.

Дійовими факторами мотивації в добре керованих підприємствах є усвідомлення виконавцем, що його робота важлива і суспільне корисна, коли в працюючих з'являється елемент професійної гордості, співпереживання за успіхи і невдачі підприємства. Дж.Неру справедливо зауважував, що при мудрому і далекоглядному керівництві легко перекона­тися в тім, що врешті-решт кращим способом діставати вигоду для себе є турбота про вигоду для всього суспільства, членом якого ти є.

У цьому зв'язку велика роль виховання у формуванні суспільно-значимих спонукань і мотивів діяльності, за допо­могою яких досягається моральне і фізичне удосконалення людини.

Мотивація є психологічною умовою організації внутріш­нього духовного світу особистості, що визначає вибір спрямо­ваності її поведінки. Ще стародавні мислителі сформували закон духовного життя, згідно з яким людина, досягнувши певного рівня задоволення своїх первинних матеріальних по­треб, повинна, щоб не прийти до самознищення, переключити свої спрямування на досягнення духовних цілей, що облагороджують особистість.

Ефективна мотивація викликає необхідність проникнення у сутність людини і її поведінки, як це зроблено у творах Шекспіра, Гете, Достоєвського, Шевченка, невідомих авторів Біблії, Махабрати та інших народних епосів.

У менеджменті велику роль відіграють не тільки мате­ріальні і моральні стимули, але й соціальні санкції по відношенню до людини, діяльність якої має розбіжність з певними нормативами соціального оточення (зауваження колег, глузування і т. п.). Саме прагнення "виправдати надії колег, своїх близьких", заслужити їх схвалення стає іноді сильним внутрішнім мотивом, що допомагає людині успішно виконувати покладені на неї обов'язки, долати певні труднощі.

Можна вказати на деякі негативні моменти, що мають місце в практиці мотивації працівників виробничої сфери економіки України: надмірне захоплення грошовим (матеріа­льним) стимулюванням, використання обмежених форм стимулювання (гроші, подарунки, почесні грамоти і т. п.), недотримання певних психологічних та етичних норм тощо. Тобто не в повній мірі витримуються принципи стимулю­вання, набуті наукою та перевірені багаторічною практикою: комплексність стимулювання (матеріальне, творче, престиж­не, поєднання стимулювання і санкцій), його гласність, залучення усіх працюючих до вирішення питань стимулю­вання, диференціація стимулювання з врахуванням соціаль­них потреб працівників і їх відношення до стимулів, своєчасність і справедливість стимулювання, вибір ефективної процедури винагороди чи накладання стягнення.

Система винагород у колишньому СРСР набула особливо спотвореного вигляду у 70—90-ті роки, коли чітко не було сформульовано критерії і умови нагороджень, ордени видава­лись при досягненні, наприклад, партійними керівниками певного віку, до того ж, як правило, при досягненні успіхів у районі секретареві райкому видавався вищий орден, ніж голові райвиконкому і т. п. Дійшло до того, що на нагороди спускалась своєрідна рознарядка: цьому району чи колективу стільки орденів і медалей, іншому стільки-то (Правда, 26 травня 1989 р.).

До негативної мотивації іноді спричиняють проблеми соціально-психологічного характеру: взаємовідносини в ко­лективі психологічний клімат, що склався, часті конфліктні ситуації. Практика переконливо свідчить, що ефективніше усувати антистимули (негативні мотивування), ніж долати їх шкоду за допомогою позитивних мотивів.

У менеджменті повинні використовуватись усі форми зовнішнього впливу на особистість працюючого для того, щоб він здійснював бажані дії за своїми власними мотивами, ніж під впливом формальних інструкцій.

3. Процес контролю та забезпечення його ефективності

3.1. Процес контролю

Процес контролю — це діялі ність об'єднаних у певну структуру суб'єктів контролю (органів контролю, керівників, контролерів, громадськихі організацій), спрямованих на досягнення-найбільш ефективним способом поставлених цілей шляхом реалізації певних задач і застосування відповідних принципів, типів, методів технічних засобів і технології контролю.

Суть процесу контролю виражають такі його характеристики:

організаційна, змістовно-технічна і узагальнюючо-коригуюча.

Організаційна характеристика включає в себе вибір об'єкта контролю, організаційно-методичну підготовку і відповідає на запитання: хто і в якому порядку здійснює контроль?

Змістовно-технологічна характеристика — це розробка плану і вибір методу вивчення контрольованого об'єкта. Вонаї відповідає на запитання: що робиться у процесі контролю і як робиться?

Узагальнюючо-коригуюча характеристика включає узагаль­нення, а при необхідності — обговорення в колективі результатів контролю, розробку рішень і оцінку їх виконання. Тобто ця характеристика повинна дати відповідь на питання: як реалізуються результати контролю?

Для оцінки стану справ, виявлення тенденцій і можливих відхилень від плану чи розробленої програми діяльності використовується певна кількість показників.

У зв'язку з переходом економіки України до ринкових відносин виникає потреба використовувати в процесі контролю нові відносні, вартісні і натуральні показники, що характеризують розвиток підприємств (фірм) і перспективи розширення їх діяльності: прибутковість з точки зору власників акціонерного капіталу, об'єм продажу, сума активів, об'єм інвестованого і акціонерного капіталу, прибутковість акцій, кількість сегментів ринку, доля ринку, конкурентні позиції і перспективи, зміцнення ринкових позицій, впровад­ження нової продукції, мінімізація фінансового ризику, ріст суми дивідендів, ліквідність підприємства, соціально-психоло­гічний клімат в трудовому колективі тощо.

Для контролю за комерційною діяльністю підприємства можна скористатись такою системою показників: 1) асорти­мент товарної продукції (послуг) (існуючий, можливий і перс­пективний); 2) ринки реалізації (об'єм продаж, ціна, прибу­ток, рівень рентабельності (по кожному ринку і виду продукції)); 3) місткість (ємкість) ринків, їх перспектива; 4) кон'юнктура на кожному з ринків по основних видах продукції; 5) конкурси тоспроможність кожного виду продук­ції підприємства; 6) виробничий потенціал (кількісні, якісні і вартісні показники) для одержання кожного виду продукції; 7) екологічні наслідки виробництва того чи іншого виду продукції; 8) рекламація на товари підприємства; 9) реклама продукції (характер, вартість, ефективність); 10) маркетинг — ефективність; 11) показники позиціювання товарів.

Процес контролю можна розбити на певні стадії або етапи.

На першому етапі формуються цілі, вибираються методи і форми контролю, розробляється програма і визначається коло контрольованих питань, безпосередні виконавці контролю, строки його здійснення, форма звіту про проведену роботу.

На другому етапі вибираються точки контролю, здійснюється збір облікових даних, матеріалів спостережень і замірів, відповідна обробка одержаної інформації; розрахо­вують необхідні показники, проводять групування даних, складають аналітичні таблиці, графіки і діаграми, які дозволяють розкрити суть справи, провести порівняння і оцінки, спрогнозувати можливі результати.

Третій етап — це визначення рівня досягнення бажаних результатів і їх оцінка, узагальнення результатів контролю, формування висновків і пропозицій щодо зміни стану контрольованого об'єкта і здійснення при необхідності коригуючого впливу.

Сферою контролю в менеджменті є насамперед, бізнесова діяльність, різні форми підприємництва: виробниче (поширюється в основному на виробництво і споживання товарів і послуг), комерційне (обмін, розподіл, реалізація), фінансове (обмін вартості, діяльність на фондових біржах, в комерційних банках).

Специфічними сферами контролю можуть виступати зовнішньоекономічна, соціальнокультурна діяльність під­приємства, діяльність, пов'язана із захистом земель, водних джерел і навколишнього середовища, тощо.

При здійсненні в процесі контролю оцінок в залежності від цілі і виду контролю враховується зовнішнє середовище. (закони і державні органи, профспілки, конкуренти, постачальники трудових, матеріально-технічних і фінансових ресурсів, споживачі), внутрішнє середовище організації (місія і конкретні кінцеві цілі організації, її структура і задачі, технологія, ресурсне забезпечення) і середовище непрямого впливу (світові події і міжнародна кон'юнктура, політичні і соціально-культурні фактори, стан економіки і науково-технічний прогрес.