Кедотт и Терджен (Cadotte and Turgeon, 1988) создали типологию эффективности элементов обслуживания, которая может быть использована для создания классификаторов и возможности проведения сравнительного анализа. Они отмечали, что некоторые элементы обслуживания могут иметь ответную положительную или отрицательную реакцию потребителей, в то время как другие не создают ответной реакции. Поскольку нужды потребителей возникают в зависимости от обстоятельств, для того чтобы быть эффективными и точными, стратегия обслуживания также должна быть обусловленной. Например, если удобства, цена и чистота, а также быстрое обслуживание являются приоритетными для посетителя ресторана быстрого обслуживания, наиболее правильным для компании будет направить свои ограниченные ресурсы на удовлетворение именно этих приоритетных нужд, чем расходовать средства на создание игровой площадки перед зданием.

Что нам действительно нужно, так это метод, благодаря которому можно было бы определять те элементы обслуживания, которые для потребителей определенного рыночного сегмента являются приоритетными. Типология Кедотта и Терджена призвана помочь нам в этом деле.

Кедотт и Терджен предложили четыре классификатора для определения важности элементов обслуживания с точки зрения удовлетворения нужд потребителей. В результате изучения потребностей, которые заставляют клиентов заказывать определенные услуги, появляется возможность разделить элементы обслуживания по степени важности для успешного удовлетворения их заказов.

Критические. Эти элементы обычно формируют наименьшую нейтральную зону, поскольку они являются сущностью индустрии гостеприимства. Это главные факторы, которые оказывают непосредственное воздействие на поведение потребителя. Они должны быть удовлетворены в первую очередь, поскольку основаны на минимуме стандартов, приемлемых для потребителей. Если компании хотят выжить в бурном море конкуренции, они должны сделать все, чтобы предложить именно эти элементы обслуживания. Примеры здесь весьма просты: чистота в гостиничных номерах, чистота общественных помещений, безопасность, здоровая пища и т.п. Критическими эти элементы называются потому, что они вызывают либо положительную, либо отрицательную реакцию в зависимости от того, достигнуты эти минимальные стандарты или нет. Критические же они еще и потому, что компании, предоставляющей обслуживание, может быть прощено игнорирование этих стандартов лишь в критических ситуациях.

Нейтральные. Эти элементы, наоборот, создают максимальную нейтральную зону и не оказывают воздействия на опыт. Сюда можно отнести цвет униформы обслуживающего персонала, палитру красок, в которых выполнен интерьер здания, расположение автомобильной стоянки и т.п. Коль скоро эти элементы имеют довольно слабое влияние на степень удовлетворения потребителей, на них не стоит затрачивать значительных управленческих усилий.

Приносящие удовлетворение. Эти элементы могут вызвать благодарную реакцию, если ожидания предвосхищены, но никакая реакция не последует, если ожидания удовлетворены или, наоборот, не удовлетворены. Примером может служить обслуживание в гостиницах в ночное время, бесплатные напитки, предоставляемые гостям во время банкетов от имени директора, цветы, преподносимые администрацией дамам в ресторанах и т.п.

Очевидно, что подобные “пустячки” позволяют предприятию быть заметным на общем фоне обслуживающих организаций. Кто будет возражать против бесплатного угощения, бесплатного цветка или бесплатного шоколада, найденного вечером на подушке в спальне? Никто. Точно так же очень немногие будут жаловаться, что они не удовлетворены уровнем обслуживания, поскольку за это специально не доплачивали. Эти элементы не доставляют неприятностей, если потребитель их не получает, и, наоборот, приносят удовлетворение, если клиент вдруг обнаруживает их.

Приносящие разочарование. Эти элементы, если они не выполнены правильно, в большинстве случаев вызывают отрицательную реакцию. В то же время, никакой реакции не последует, если все делается правильно. Здесь и неудачно выбранная или организованная стоянка для машин, заставляющая гостей далеко идти, отказ от принятия оплаты по наиболее распространенным кредитным карточкам, недружелюбие персонала, грязные пепельницы, переполненные туалеты и т.п. Все это примеры элементов, приносящих разочарование.

Следует иметь в виду, что выполнение этих элементов обязательно, и в то же время, повышение качества в этих элементах обслуживания вряд ли может привести к повышению уровня удовлетворенности.

Мы исследовали вопрос, почему необходима убедительная, стройная стратегия обслуживания. В условиях развитого рынка и высокого уровня банкротств успеха добиваются лишь те компании, которые способны спланировать и проводить по крайней мере на самом низком организационном уровне долговременные стратегии обслуживания. Давно прошла та пора, когда предприятия и организации индустрии гостеприимства управлялись любителями. Сейчас рынок уже не тот, и выживают на нем лишь профессионалы. Планирование стратегии обслуживания - это и есть тот инструмент, который необходим для выживания.

Оперативное планирование предполагает разработку краткосрочных планов-бюджетов (сроком до одного года), в которых содержится детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на процесс предоставления услуг. Показатели технических и оперативных планов являются основой для разработки стратегического плана на высшем уровне управления.

Текущее планирование в рамках функциональных подразделений стало повседневной работой на всех предприятиях индустрии гостеприимства. Оно позволяет точнее определить направление инновационной деятельности, ориентированной на оптимизацию процесса предоставления услуг и внедрение новой конкурентоспособной продукции.

Во многих предприятиях планирование ведется методом "от затрат к выпуску": сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать предприятие, а потом, опираясь на эти данные, определяется стратегия "продукт (услуга)-рынок".

У каждой компании имеются свои специфические особенности планирования: по видам планов, их структуре и показателям, горизонту и срокам разрабатываемых планов и др. Планирование в гостинично-ресторанных предприятиях нацелено не только на экономию материальных ресурсов и снижение издержек, но, главным образом, на создание широкого ассортимента продукции, услуг, учитывающего различные потребности клиентов.

3. Организационные формы
внутрифирменного планирования

Раньше организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществлялся "сверху вниз". Это означает, что плановые директивы разрабатывались на высшем уровне управления, где определялись цели, основные направления и главные задачи развития гостиничного предприятия и предпринимались попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизировались применительно к деятельности каждого подразделения. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы предоставляемых услуг. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждались высшим руководством.

Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство должно было располагать данными о состоянии и развитии каждой службы и каждой услуги, предоставляемой предприятием. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включал функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляли Комитеты при Совете директоров. В некоторых компаниях - это Плановые комитеты в других - Комитеты развития или Центральные управления развития. В них, как правило, входили представители высшего руководства предприятия, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики предприятия, выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач предприятия на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносились на рассмотрение Совета директоров и после одобрения включались в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития предприятия.

Следующим звеном аппарата планирования являлась центральная служба планирования, в функции которой входила разработка перспективных и текущих планов, корректировка и уточнение плановых показателей. Она составляла формы плановой документации, консультировала высшее руководство по вопросам планирования.

Центральные службы планирования имелись практически во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба могла быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняли отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В других компаниях или на отдельных гостиничных предприятиях функции планирования выполняли службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входило составление планов на сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями.

Практика показывает, что сейчас усилилась тенденция индикативного планирования, уже применяемая в американских предприятиях гостиничного бизнеса, где планы составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют "снизу вверх", 1/3- на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование "сверху вниз" вообще отсутствует.

Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовым отношениям и затем советом управляющих при главном администраторе. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер.

В английских компаниях также преобладает формирование планов в функциональных подразделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел (служба) компании вырабатывает директивы, которые поступают в функциональные подразделения для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь так же, как и в американских компаниях, в основу планирования кладется принцип "планирует исполнитель".

Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях осуществляется либо "сверху вниз", либо взаимосвязанно высшим и низовым уровнями управления.

В японских компаниях новшества чаще вводятся "сверху вниз". Вместе с тем тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер.

Центральный плановый отдел в японских компаниях играет значительно более важную роль, чем в американских. Обычно именно плановый отдел осуществляет разработку плана. Составленный плановым отделом, план рассматривается комитетом по управлению, а окончательное решение принимается комитетом по управлению и президентом фирмы, который одновременно является и главным управляющим. В японских компаниях это во многом обусловлено тем, что степень их диверсификации меньше, чем американских и английских компаний.

Комитет по управлению в японских компаниях является важнейшим органом группового принятия решений, он находится на высшем уровне организационной структуры. Характерно, что в японских компаниях долгосрочные планы редко представляются на рассмотрение Совету директоров.

Поскольку большинство членов Правления - постоянные сотрудники японских компаний, дублирование решений, принятых комитетом по управлению, не представляется необходимым.

Организация процесса планирования в разных предприятиях индустрии гостеприимства имеет свои отличительные особенности, обусловленные различиями в организационной структуре управления в целом и характере производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой процедуры планирования и функций отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования. При разработке перспективных планов предприятия часто устанавливают различные плановые периоды, а также различные сроки по планам разных типов (например, 15-летний срок плана научных исследований и развития и семилетний срок стратегического плана).

Подводя итог сказанному, можно сделать вывод о том, что внутрифирменное планирование в ТИК превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне обобществления производства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов (особенно это касается небольших предприятий питания: баров закусочных, кафе). Во вновь открывающихся предприятиях управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.

А ведь формальное планирование сулит немало выгод. Мелвилл Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке.

1. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно.

2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий.

3. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля.

4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки.

5. Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.

Плацдармом для любого другого планирования в рамках предприятия гостинично-ресторанного комплекса, как и любой другой фирмы служит стратегическое планирование. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы фирмы, формулирования ее задач и целей, перспективного планирования роста организации. Для обеспечения роста гостиничного предприятия стратегическое планирование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где оно будет иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах нынешней рыночной деятельности (более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара) и на путях диверсификационного роста.

Итак, подробно изучив процесс планирования в индустрии гостеприимства, можно с уверенностью утверждать, что при нынешней ситуации на рынке гостиничных услуг для выживания в конкурентной среде и успешного развития предприятию необходим четко разработанный план как на длительную перспективу, так и на текущий период.

спИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимст-ва/Пер. с англ. - М.: Аспект Пресс, 1995г.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994г.

3. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности - М.: Нолидж, 1996г.

4. Котлер Ф. Основы маркетинга/Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990г.

Содержание

Введение 1

Содержание, цели и задачи внутрифирменного планирования,
формы планирования 1

Перспективное внутрифирменное планирование,
его виды и цели. Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование. 4

Организационные формы внутрифирменного планирования 12

Заключение 19

23