2. Агрессивность конкурентной способности, наоборот, должна быть увеличена до уровня 3-4. Например, это может означать ,что рыночная культура, которая раньше лишь реагировала на изменения, должна стать агрессивной, предчувствующей потребности покупателей и направленной на творческое создание способов их удовлетворения.

Глава 3. Сопротивление переменам .

Феномен сопротивления.

Внимание ученых и руководителей-практиков привлекают два аспекта стратегического управления:

• логика и техника стратегического анализа ( то, что называют формулированием стратегии);

• разработка систематизированного процесса изменений (стратегическое планирование), в ходе которого руководители и формулируют долгосрочные цели и пути их достижения.

Стратегическое планирование основано на 3-х основных предположениях:

Первое звучит следующим образом: «Разумные люди будут делать разумные вещи».Подразумевается, что менеджеры должны приветствовать новые способы мышления и способствовать их развитию. Когда же стратегическое планирование столкнулось с сопротивлением планированию, это посчитали отклонением. Твёрдая поддержка высшего руководства должна была устранить это недоразумение.

Второе предположение состояло в следующем: ключе­вая проблема стратегии — принятие правильных реше­ний. Существующие оперативные системы должны легко переводить стратегические решения в конкретные дей­ствия.

И третья посылка: формулирование стратегии и вне­дрение стратегии — последовательные и независимые дей­ствия. Следовательно, способы реализации стратегии опре­деляются только после принятия стратегических решений.

Накопленный за последние двадцать лет опыт заста­вил усомниться во всех трех предположениях. Переход компании к новым рынкам, новым технологиям, затраты на подобные предприятия обычно превосходят оценочные, возникают непредвиденные задержки, а организация ока­зывает сопротивление новым начинаниям.

Поддержка, которую оказывает внедрению стратеги­ческого планирования высшее руководство компании, воспринимается сотрудниками как временное принуждение. Пока высший менеджмент «давит» на персонал фирмы, подчиненные вынуждены исполнять решения. Как только поддержка «верхов» исчезает, внимание высших руково­дителей переключается на новые проблемы, ростки стра­тегического планирования затаптываются «снизу».

Что касается слияния и приобретения компаний, то в и этой сфере деятельности одно разочарование сменяется другим. Приобретаемые предприятия, которые до этого приносили прибыль, таинственным образом становятся убыточными; ключевые менеджеры, пришедшие в фирму при слиянии, стремятся покинуть ее, несмотря на все ма­териальные выгоды; синергетические эффекты, которые должны были проявиться при объединении, так и не воз­никают.

Когда высшее руководство решает поставить принятие стратегических решений на систематизированную основу, вводя стратегическое планирование, организация сопро­тивляется новой системе, что ведет к «параличу анализа», инновации «умирают в столах», планирование чахнет, а стратегии так никогда и не доходят до конечного рынка. Более того, отмечена тенденция к «выдавливанию» новых систем и возврату к старым, проверенным временем мето­дам принятия решений.

Подводя итог, можно сказать, что, как показывает опыт, значительные изменения стратегической ориентации ком­пании, как бы они не проводились — формально или не­формально — неизбежно сталкиваются с сопротивлением внутри организации.

Из этого можно сделать следующие выводы:

1. «Разумные люди не делают разумные вещи», если под словом «разумный» мы понимаем «аналитичный, логичный». Сопротивление планированию, от­нюдь не внешний феномен, как может показаться, у него есть своя логика, только призывами высшего руководства от него не избавиться.

2. Реализация стратегии не следует автоматически за ее формулированием. Она инициирует дополнительное сопротивление, способное свести на нет все усилия по ее планированию.

3. Представление о последовательности и независимо­сти планирования и реализации стратегии - искус­ственное построение, отрицающее тот факт, что про­цесс планирования определяет осуществление всех решений.

4. Сопротивление переменам не связано исключитель­но с противостоянием стратегическому планирова­нию. Сопротивление возникает всегда, когда измене­ния не связаны с прошлым поведением организации, ее культурой и структурой власти. Значительные из­менения стратегии вызывают сопротивление не толь­ко планированию, но и всему процессу изменений.

Сопротивление — не простое отклонение, а фунда­ментальная проблема, которая заслуживает не мень­шего внимания, чем само формулирование стратегии.

Определение сопротивления

Под сопротивлением мы будем понимать многоликий феномен, который приводит к неожиданным задержкам, непредусмотренным затратам и вносит нестабильность в процесс стратегических перемен.

Сопротивление возникает в ходе проведения измене­ний. Во время этого процесса появляются:

• промедление с началом процесса изменений;

• непредвиденные задержки при реализации страте­гии, замедляющие изменения, увеличивающие свя­занные с ними издержки;

• действия работников организации направленные против перемен, попытки втянуть их в общий кру­говорот других задач.

После введения изменений:

• наблюдается неизбежный разрыв в показателях деятельности компании, изменения далеко не сразу приводят к желаемым результатам;

• в организации возникает движение за возвращение к прежнему положению.

В табл. 8 приведены замечания, которые часто вы­сказывают работники американских компаний при вве­дении прерывистых (то есть не связанных с прошлым) изменений, демонстрируется их истинный смысл и пока­зывается как подобное отношение может сказаться на стратегических переменах.

Таблица 8. Симптомы сопротивления

В тех случаях, когда компания коренным образом пе­ресматривает стратегию, она обычно испытывает дефицит внутренних способностей, что негативно сказывается на ее деятельности. Стратегическая реакция фирмы улучшит­ся, если вместе со стратегией будут развиваться и способ­ности, необходимые для ее поддержания. Но даже если после приобретения новых способностей показатели дея­тельности компании повысятся, сам процесс их наработки более чем вдвое (по сравнению с реализацией новой стра­тегии) увеличивает нагрузку на организацию. Угрожаю­ще большие различия в культуре и структуре власти при­водят к росту сопротивления.

С точки зрения анализа стратегии сопротивление — выражение «иррациональности» организации, отказ от осознания новых измерений реальности, игнорирование логических доводов.

Однако с позиции поведенческой теории сопротивле­ние есть естественное проявление различных понятий о разумном, согласно которым группы и отдельные люди взаимодействуют между собой.

Сопротивление и скорость перемен

Основные характеристики сопротивления как нельзя лучше определил Н. Макиавелли:

«Сопротивление переменам пропорционально степени отличия новой культуры и/или структуры власти от пре­жней».

При данном уровне прерывности сопротивление будет обратно пропорционально времени, в течение которого проводятся изменения.

Говоря о « культуре» компании обычно имеют в виду ориентацию руководства или его ментальность. Производ­ственной ориентация, которая превалировала в первой по­ловине нашего столетия, привела к тому, что ключевой нор­мой культуры стала эффективность производства, успех компании зависел прежде всего от способности предложить надежный недифференцированный продукт по наименьшей цене. В 1930-40-х годах, когда производственная ориента­ция начинает сдавать позиции, ей на смену приходит маркетинговый подход, однако большинству руководителей была свойственна прежняя ментальность. Они цеплялись за методы, традиционно приносившие успех, сопротивля­лись новой модели реальности, основанной на концепции маркетинга.

Сопротивление подкреплялось еще и тем, что переход к маркетинговой (рыночной) ориентации сопровождался коренными изменениями структуры власти в компании, влияние производственных подразделений сокращалось, на первый план вышел отдел маркетинга. Естественно, что когда изменения в культуре сопровождаются уста­новлением нового баланса власти, приверженцы перемен сталкиваются с удвоенным сопротивлением.

Что касается скорости изменений, необходимо отметить, что при постепенном их осуществлении в каждый момент времени затрагивается только одна часть организации. Сопротивление носит местный характер и не находит поддержки со стороны подразделений, чьи функции и задачи остались неизменными.

Далее, отдельные люди и группы будут сопротивляться переменам пропорционально степени дискомфорта, вызы­ваемой проводимой в настоящее время перестройкой. То есть, сопротивляясь переменам, люди обычно рассматри­вают их последствия с точки зрения краткосрочного эф­фекта, и лишь некоторые задумываются об их комплекс­ном долговременном воздействии.

В табл. 9 приведены различные типы культурного и политического сопротивления. Как видно, не все стра­тегические изменения обязательно вызывают сопротивле­ние: те люди и группы людей, чья культура выигрывает от изменения, и/или те, кто ожидает получить власть, при­ветствуют перемены и оказывают им поддержку. Как го­ворил Н. Макиавелли, они обычно «ожидают выиграть от нового порядка», однако оказывают изменениям «вялую» поддержку. Далее мы рассмотрим причины такого подхо­да, поговорим о том, превратить сотрудников ожидаю­щих выигрыша, в активных сторонников перемен.

Табл. 9 можно выразить одной формулой:

,

где и обозначают соответственно культурное и политическое сопротивление, вызванные изменениями; — период времени, в течение которого осуществляют­ся изменения. (Знак « » означает «пропорционально»).

Таблица 9. Влияние изменений власти и культуры

на поведенческое сопротивление

Показательный пример

Зародившееся в 1950-х годы долгосрочное планирова­ние (ДП) — метод экстраполяции прошлого компании на ее будущее. Создаваемая в ДП историческая модель дей­ствительности и культуры является продолжением про­шлого развития.

Политически последствия этого метода несуществен­ны, так как он по сути своей неисчерпаем и не представля­ет угрозы для устоявшейся структуры власти. Напротив, ДП позволяет влиятельным группам усилить свои требо­вания, а слабые группы так и остаются слабыми.