REFERAT (Внедрение стратегии), страница 2

Но, как было отмечено, на практике у каждого типа поведения существуют свои разновидности. Оперативное поведение варьируется от решительного и агрессивного сопротивления конкуренции до бюрократического пренебрежения к покупателям, свойственного устоявшимся монополиям. Стратегическое изменяется от вынужденного подражания товарам конкурентов до непрерывного потока нововведений.

Аксиома стратегического менеджмента такова: чтобы преуспеть в какой-либо отрасли, компания должна придерживаться агрессивного оперативного и конкурентного поведения. Только в этом случае ей удастся соответствовать изменчивости спроса и различным рыночным возможностям. В дальнейшем степень этой изменчивости мы будем называть уровнем турбулентности внешней среды.

Уровень турбулентности определяется комбинацией следующих факторов:

• непостоянство рыночной среды;

• скорость изменений;

• интенсивность конкуренции;

• технологические возможности;

• покупательские предпочтения;

• давление со стороны правительства и отдельных влиятельных групп.

Чем выше турбулентность среды, тем агрессивнее дол­жно быть поведение фирмы. Но, как показывает опыт, некоторые компании полностью используют предоста­вляемые им возможности, а другие отзываются на вне­шнее воздействие с опозданием. К числу факторов, влияю­щих на поведение компаний, относятся прошлая история, размер, накопленная организационная инертность, соот­ветствие навыков потребностям внешней среды и, в осо­бенности, побуждения и способности руководства фир­мы.

На рис. 2 показано, как распределяется поведение компаний в отрасли по степени агрессивности. Поведение небольшого числа фирм характеризуется минимальным уровнем агрессивности («на уровне банкротства»), при котором еще возможно получение прибыли, что связано с таким же низким уровнем менеджмента. На противопо­ложной стороне («эффективное руководство») находят­ся агрессивные компании, чья реакция соответствует уровню турбулентности среды. Такие фирмы имеют наи­большие шансы на успех.

Расположение области успешных компаний говорит о том, что внутриотраслевая среда очень нестабильна. Например, в 1980-е годы в компьютерной индустрии сложилась ситуа­ция, когда появилась возможность замены больших вычис­лительных машин настольными. Этой возможностью-про­рывом и воспользовались изобретатели компьютера Аррlе, положив тем самым начало наступлению персональных ком­пьютеров.

Уровень банкротства

Уровень банкротства

Агрессивность поведения

Рис.2. Типичное распределение компаний отрасли по типу поведения

Но, как показывает крайняя правая часть рисунка, менеджеры, склонные переоценивать будущую турбулентность среды, быстро попадают в беду. Так, Генри Дж. Кайзер, директор American Kaiser Aluminum Со., пред­ставивший публике малолитражный автомобиль за двад­цать лет до того, как среда оказалась подготовленной к его восприятию, поплатился за свою ошибку, став «пав­шим героем» — менеджером, уровень агрессивности ко­торого превзошел турбулентность среды

Отметим, что хотя в представленной на рис. 2 отрас­ли область успешных фирм характеризуется высоким уровнем агрессивности (турбулентностью среды), анало­гичные взаимосвязи характерны и для отраслей с низкой турбулентностью. Так, Генри Форд оставался лидером автомобильной промышленности с 1906 по 1929 г., хотя его действия отличались самой низкой стратегической аг­рессивностью, но соответствовали потребностям рынка в стандартном, дешевом и надежном автомобиле.

Агрессивность и управленческие способности компании

Мы имеем все основания предположить, что между агрессивностью внешне­го поведения фирмы и ее внутренними управленчески­ми способностями существует, как показано на рис.3, взаимосвязь.

Агрессивность поведения

Рис.3. Управленческие способности компании и степень ее агрессивности

Пересечение вертикальной и горизонтальной пунктир­ных линий обозначено как «средняя фирма» — компания, имеющая средние по отрасли темпы роста и прибыль.

«Линия сбалансированного поведения» показывает, что какой бы тип поведения ни выбрала фирма, всегда найдется уровень внутренних способностей, достаточный для его поддержания. Поэтому, например, «неповоротливой» фирме, расходы которой на продвижение, рекламу и сбыт товара не велики, не требуется такой же крупный отдел маркетинга, как «лидеру», отдающему предпочтение агрессивной сбыто­вой политике.

С другой стороны, компания — средний конкурент/ новатор, может быть «переразвита»: она имеет потенци­альные способности для проведения гораздо более агрес­сивной политики, но этот потенциал не реализуется, сдер­живается самодовольным, пассивным руководством. Прямая противоположность этому — «недоразвитая» фирма, в ко­торой сотрудники «разрываются» пытаясь совершить нечто, явно превышающее их возможности.

Другой тип несбалансированного поведения присущ компаниям, расположенным на горизонтальной пунктир­ной линии. Их агрессивность может быть и выше, и ниже среднего уровня, но управленческие способности доста­точны для получения средних, сбалансированных резуль­татов.

Типы поведения, представленные на рис.3, подска­зывают нам и объяснение, и подход к стратегическим про­блемам. Компания должна стать более агрессивной, либо для того, чтобы не отстать от конкурентов (когда среда еще подает надежды), либо для того, чтобы не упустить благоприятные перспективы (когда текущие возможнос­ти теряют привлекательность, как истощенное месторож­дение). Эта проблема связана со стратегическим плани­рованием .

Другое объяснение неспособности компании приспо­собиться к окружающей обстановке может находиться в ней самой: стратегическая агрессивность настроена на бу­дущую среду, но способности компании не соответствуют избранной стратегии.

Третье объяснение идет еще дальше: необходимо изменить и стратегическую позицию, и управленческие способности. Если компания следует этому рецепту и кон­центрируется только на стратегическом планировании, она, зачастую, игнорирует потенциально более насущ­ную потребность в трансформации внутренней культу­ры, знаний, чтобы фирма могла выжить в новых услови­ях среды.

Нам требуется методология, позволяющая осторож­но изменить стратегию фирмы и ее управленческие спо­собности, в соответствии с запросами будущей среды. В первой части мы обсуждали вопросы изменения страте­гии. Теперь мы обратимся к деловым способностям ком­пании.

Определение окружения

Прежде всего, обратим внимание на среду, или окруже­ние фирмы и рассмотрим его конкурентные и предприни­мательские характеристики.

Столбцы табл. 4 представляют четыре различных типа конкурентного окружения. В строках приведены одиннад­цать ключевых характеристик, вызывающих турбулент­ность, которые могут изменяться независимо друг от друга.

Отметим также, что в зависимости от уровня турбулент­ности изменяются и оценки альтернатив. Оценки из столбца (1) — «стабильного», относятся к спокойной, не турбулентной конкурентной среде. Столбец (4) («ини­циативный») — среда с высоким уровнем турбулент­ности.

Процедура определения турбулентности среды заклю­чается в том, чтобы по каждой характеристике найти (и об­вести кружочком) наиболее подходящую оценку. Если мы поставили цель определения способностей компании, обве­денные значения должны отражать условия среды, ожидаемые в следующие пять-семь лет. За более короткий период времени изменить способности не удается.

В табл. 4 будущая конкурентная турбулентность будет находиться где-то между третьим и четвертым уров­нями. Пример таких условий — производство персональ­ных компьютеров в период с 1987 по 1990 г.

Предпринимательскую турбулентность можно опре­делить с помощью табл.5. Для этого используются те же четыре уровня нестабильности, однако на этот раз в таблице указывается ожидаемая стратегическая изменчи­вость среды. Нужно отметить, что в первой строке имеет­ся в виду не жизненный цикл товара, а основной цикл спроса, характеризующий любой рынок. В дополнение к этому используются такие показатели интенсивности предпринимательской деятельности, как уровень измене­ния технологии, социальное давление и темп роста спро­са. Определение характеристик среды происходит ана­логичным образом — обводятся наиболее подходящие значения. Если еще раз обратиться к компьютерной ин­дустрии, табл. 5 показывает, что, скорее всего, предпри­нимательская турбулентность будет соответствовать уров­ням 2-3.

Объединив характеристики конкурентного и предпри­нимательского окружения, можно с помощью рис. 4 оп­ределить область вероятной будущей турбулентности.

Определение деловых способностей

Табл. 6 и 7 позволяют нам определить общие спо­собности руководства компании. Первая связана с куль­турой управления фирмой. Сюда относятся подходы и стремления определенного типа поведения организации: превалирующие ценности, фокус внимания руководства, реакция на изменения. Эти показатели меняются при пе­реходе от стабильного поведения, какое встречается во многих «бюрократических» фирмах, к активному, иници­ативному поведению, характерному для «предпринима­тельских» компаний. Заметим, что в целях сравнения в табл. 6 и 7 мы используем те же заголовки столбцов, что и при определении окружения, однако теперь они от­носятся уже к внутренним характеристикам фирм.

Таблица 7 описывает способности руководства к эффективной реализации соответствующих типов поведения, вытекающих из предрасположенности к разрешению проблем, структуры власти, организационной структуры и т.д.

Как видно из этих рисунков, с помощью различных типов способностей и культуры (стабильная, реагирующая и т.д.) руководство фирмы может эффективно отреагировать на соответствующие типы окружения, приведённые в табл. 4 и 5.

Более того, чтобы способности кампании были действительно эффективными, характеристики способности и культуры должны происходить из одного и того же столбца если одна или несколько характеристик не соответствуют способностям, организационная эффективность падает.

В данном случае мы дело с общей способностью руководства к такому направлению деятельности фирмы, чтобы она в наибольшей степени отвечала требованиям среды . Необходимая способность определяется будущим уровнем турбулентности среды.

В дополнение к этой общей способности руководства фирме не обойтись без функциональных способностей соответствующего уровня: навыков и знаний персонала оборудования и площадей для организации исследований и разработок, производства, маркетинга, закупок и т.д.

Вернемся к табл. 6 и 7, описывающим общие спо­собности руководства. Теперь мы должны построить про­филь общего руководства фирмы, используя ту же про­цедуру выделения значений характеристик, что и при определении турбулентности.

Во многих фирмах и конкурентное, и предприниматель­ское поведение олицетворяет один и тот же руководитель. В таких случаях стратегический «диагноз» ставится толь­ко один раз. В децентрализованных организациях, когда группы управления, занимающиеся конкурентными и пред­принимательским поведением, могут быть различны, ана­лиз нужно проводить раздельно в соответствующих груп­пах.

Последний случай проиллюстрирован на рис.5 , ре­зультаты определения способности добавлены к резуль­татам, отраженным на рис 4. В качестве примера ис­пользуется компьютерная индустрия. У воображаемой фирмы уровень предпринимательских возможностей тра­диционно равнялся 4, уровень маркетинга — 2. Такая ситуация типична для компаний, в которых главенству­ет технология, в которых исследования и разработка то­вара преобладают над маркетингом и производством.

Рис. 5

Стрелка, направленная внутрь области вероятной бу­дущей турбулентности, отражает измерения будущих за­дач фирмы, при условии сохранения ее строго конкурен­тного характера.

1. Предпринимательская способность должна быть уменьшена с уровня 4 до 2-3. Это означает, что фир­ма должна прекратить частые технологические улуч­шения продуктов (чем она традиционно занималась). Ей следует сократить частоту нововведений и перейти к постепенному улучшению характеристик продукции.

Соответственно, предпринимательская способность дол­жна уменьшиться до уровня 2-3, что означает, например, что основное влияние должно перейти от технологов к ме­неджерам, работающим с рынком. (Живой пример такого перемещения - компания Арр1е Computer, один из основа­телей которой, «предприниматель» Став Джобс был заме­нен Джоном Скулли, пришедшим из компании Pepsi-Cola).