97675 (Анализ внешней и внутренней среды предприятия), страница 6
Описание файла
Документ из архива "Анализ внешней и внутренней среды предприятия", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "рефераты, доклады и презентации", в предмете "менеджмент" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "97675"
Текст 6 страницы из документа "97675"
Основным отличием таблицы анализа макросреды от матрицы анализа возможности и угроз является то, что каждая тенденция рассматривается с двух сторон как возможность и как угроза.
Пример таблицы макросреды приведен в приложении 6.
ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ
Финансовое состояние фирмы зачастую рассматривается как основополагающий фактор её привлекательности. Именно поэтому анализ сильных и слабых сторон в финансовом состоянии фирмы является очень важным.60 Данный анализ осуществляется с помощью анализа баланса и отчета о прибылях и убытках компании. Инструментами анализа являются показатели платежеспособности, финансовой устойчивости, доходности и оборачиваемости. «Показатели текущей платежеспособности показывают отношение наличных, безналичных и других краткосрочных активов к обязательствам компании».61 Основные показатели текущей платежеспособности: коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент критической ликвидности и коэффициент текущей ликвидности. Показатели финансовой устойчивости определяют степень использования компанией займов и кредитов, а так же её независимость от кредиторов.62 Основные показатели текущей ликвидности: величина собственного оборотного капитала, коэффициент автономии, коэффициент финансового риска, коэффициент финансовой устойчивости, коэффициент маневренности собственного капитала, коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами и коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами. «Показатели доходности показывают комбинированный эффект ликвидности активов, управления активами, и управление обязательствами на деятельность компании».63 Основные показатели доходности: рентабельность всего капитала, общая рентабельность, рентабельность собственного капитала и рентабельность продаж. «Показатели оборачиваемости определяют эффективность использования и управления фирмой своими активами».64 Основные показатели оборачиваемости: коэффициент оборачиваемости всего капитала, : коэффициент оборачиваемости собственного капитала, : коэффициент оборачиваемости оборотных активов, : коэффициент оборачиваемости кредитных задолженностей, а также коэффициент оборачиваемости в днях всех активов.
Методики расчетов приведены в приложении 7.
Полученные коэффициенты сравниваются с теми же прошлых лет для получения информации о развитии компании, а также со средними показателями по отрасли для получения информации о результате деятельности компании по сравнению со всей отраслью и, в частности, с её конкурентами.
МАТРИЦА АНАЛИЗА СЛАБЫХ И СИЛЬНЫХ СТОРОН
Матрица анализа слабых и сильных сторон позволяет суммировать и проанализировать основные слабые и сильные стороны компании. Так же как и матрица анализа возможностей и угроз матрица анализа слабых и сильных сторон не является объективным инструментом, так как построена на предположениях аудитора. Для того чтобы построить данную матрицу в первую очередь нужно определить сильные и слабые стороны компании. Затем каждой из сторон нужно придать определенный вес в соответствии с важностью для компании от 1 - 100%, всего 100%. Следующий шаг – это ранжирование каждой сильной и слабой стороны в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 – очень хорошо, 4 - хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 – сильные стороны значительно перевешивают слабые, 4 – сильные стороны не значительно перевешивают слабые, 3 – слабые и сильные стороны сбалансированы, 2- слабые стороны перевешивают сильные и 1 – слабые стороны значительно перевешивают сильные. Последний шаг это составление комментариев к каждой из сторон в соответствии с деятельностью компании.65
| Вес | Рэйтинг | Результат | Коментарии | ||
Сильные стороны | |||||
| 1 | |||||
| 2 | |||||
| 3 | |||||
| 4 | |||||
| 5 | |||||
| 6 | |||||
| 7 | |||||
| … | |||||
Слабые стороны | |||||
| 1 | |||||
| 2 | |||||
| 3 | |||||
| 4 | |||||
| 5 | |||||
| 6 | |||||
| 7 | |||||
| … | |||||
Источник: Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 136.
Пример матрицы анализа слабых и сильных сторон приведен в приложении 8.
SNW – АНАЛИЗ
SNW – АНАЛИЗ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».66
Для составления SNW – анализа необходимо заполнить следующую таблицу:
| Наименование стратегической позиции | Качественная оценка позиции | |||||||||
| Сильная (S) | Нейтральная (N) | Слабая (W) | ||||||||
| 1 | Стратегия организации | |||||||||
| 2 | Бизнес-стратегии (в целом), в том числе | |||||||||
| 2,1 | Бизнес 1 | |||||||||
| 2,2 | Бизнес 2 | |||||||||
| 2,3 | Бизнес 3 | |||||||||
| 2,4 | Бизнес 4 | |||||||||
| 2,5 | Бизнес 5 | |||||||||
| 3 | Оргструктура | |||||||||
| 4 | Финансы, как общее финансовое положение | |||||||||
| 4,1 | Финансф как состояние текущего баланса | |||||||||
| 4,2 | Финансы как уровень бух. Учета | |||||||||
| 4,3 | Финансы как финструктура | |||||||||
| 4,4 | Финансы как доступность инвестиционных ресурсов | |||||||||
| 4,5 | Финансы как уровень финансового менеджмента | |||||||||
| 5 | Продукт как конкурентноспособность в целом | |||||||||
| 5,1 | Продукт 1 | |||||||||
| 5,2 | Продукт 2 | |||||||||
| 5,3 | Продукт 3 | |||||||||
| 5,4 | Продукт 4 | |||||||||
| 5,5 | Продукт 5 | |||||||||
| 6 | Структура затрат (в целом), в том числе | |||||||||
| 6,1 | Бизнес 1 | |||||||||
| 6,2 | Бизнес 2 | |||||||||
| 6,3 | Бизнес 3 | |||||||||
| 6,4 | Бизнес 4 | |||||||||
| 6,5 | Бизнес 5 | |||||||||
| 7 | Дистрибуция как система реализации продукции (в целом), в том числе | |||||||||
| 7,1 | Как материальная структура | |||||||||
| 7,2 | Как уменеие торговать | |||||||||
| 8 | Информационная технология | |||||||||
| 9 | Инновации как способ к реализации на рынке продуктов | |||||||||
| 10 | Способность к лидерству в целом, в том числе | |||||||||
| 10,1 | Способность к лидерству 1 ого лица | |||||||||
| 10,2 | Способность к лидерству всего персонала | |||||||||
| 10,3 | Способность к лидерству как совокупность объективных факторов | |||||||||
| 11 | Уровень производства в целом, в том числе | |||||||||
| 11,1 | Качество материальной базы | |||||||||
| 11,2 | Как качество инженеров | |||||||||
| 11,3 | Как качество рабочих | |||||||||
| 12 | Уровень маркетинга | |||||||||
| 13 | Уровень менеджмента | |||||||||
| 14 | Качество торговой марки | |||||||||
| 15 | Качество персонала | |||||||||
| 16 | Репутация на рынке | |||||||||
| 17 | Репутация как работодателя | |||||||||
| 18 | Отношения с органами власти (в целом), в том числе | |||||||||
| 18,1 | С федеральным правительством | |||||||||
| 18,2 | С правительством субъекта федерации | |||||||||
| 18,3 | С органами местного самоуправления | |||||||||
| 18,4 | С системой налогового контроля | |||||||||
| 19 | Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе | |||||||||
| 19,1 | с корпоративными | |||||||||
| 19,2 | с отраслевыми | |||||||||
| 20 | Оношение со смежниками | |||||||||
| 21 | Инновации как исследования и разработки | |||||||||
| 22 | Послепродажное обслуживание | |||||||||
| 23 | Степень вертикальной интегрированности | |||||||||
| 24 | Корпоративная культура | |||||||||
| 25 | Стратегичесике альянсы | |||||||||
| Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации) | ||||||||||
| 26 | ||||||||||
| 27 | ||||||||||
| 28 | ||||||||||
| 29 | ||||||||||
| 30 | ||||||||||
Источник: Попов С.А. (1999) Стратегическое Управление. Москва: Инфра – М. стр. 72-74.
ТАБЛИЦА АНАЛИЗА МАКРОСРЕДЫ
Таблица анализа микросреды предназначена для выявления и анализа всех заинтересованых сторон в деятельности компании. Её аналог – это таблица анализа макро среды. Для того чтобы составить данную таблицу необходимо в первую очередь определить ключевых игроков в организации. Затем нужно определить потенциальное влияние каждого из них на организацию. Следующим шагом нужно разбить всех игроков на сильные и слабые стороны компании, после чего оценить их важность для организации. Последним шагом будет определение приоритетных целей для компании.67
