97675 (Анализ внешней и внутренней среды предприятия), страница 5

И
сточник: Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York: McGraw-Hill, Inc. pp. 65

Пример карты стратегических групп приведен в приложении 4.

ЛИСТ АНАЛИЗА КОНКУРЕНЦИИ

Основной задачей листа анализа конкурентов является определение влияния некоторых политических, экономических, социальных и технических параметров на пять сил Портера, то есть на опасность появления новых фирм на рынке, на рыночную власть поставщиков фирмы, на рыночную власть клиентов фирмы, на опасность появления продуктов – заменителей и на интенсивность конкурентной борьбы между фирмами.⁵⁴

Источник: Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York: McGraw-Hill, Inc. pp. 62.

ПРОФИЛЬНАЯ МАТРИЦА КОНКУРЕНТОВ

Профильная матрица конкурентов определяет основных конкурентов, анализируемой компании, а так же их сильные и слабые стороны по отношению к ней. В процессе анализа анализируются не только внешние, но и внутренние факторы. В общем, данная матрица помогает получить важную стратегическую информацию для анализа компании.⁵⁵

Для её составления в первую очередь необходимо определить наиболее важные факторы, определяющие успех в исследуемой отрасли. Примерами таких факторов могут быть реклама, качество продукта, конкурентоспособность цены, управление, финансовое состояние, лояльность клиентов/покупателей, глобальный рост и доля рынка. Затем определяется вес в % каждого из этих факторов для успеха компании. Следующим шагом факторы успеха ранжируются по сильным и слабым сторонам компании. 4 – основное преимущество, 3 – второстепенное преимущество, 2- второстепенный недостаток, 1- основной недостаток. Последним шагом является определение результата, который подсчитывается с помощью суммирования произведений соответствующего веса на ранг. В результате мы получает числа, которые отражают позицию фирмы относительно её конкурентов. Следует заметить, что если результаты одной фирмы лучше другой на 30%, это совсем не означает, что на рынке данная фирма лучше другой на 30%, так как полученные цифры отражают только субъективную оценку человека, который проводит анализ, и помогаю позиционировать фирмы на рынках.⁵⁵

Источник: Fred R. David. (2001). Strategic Management (8^th ed.). New Jersey: Prentice Hall. Pp. 115.

Пример профильной матрицы конкурентов приведен в приложении 5.

СЦЕНАРИЙ ПРОГНОЗИРУЕМОГО РАЗВИТИЯ

Анализ сценария прогнозируемого развития применяется для определения возможных тенденций развития компании и её конкурентов исходя из исторического развития. «Портер настоятельно советовал использовать сценарии прогнозируемого развития для анализа отраслей, так как эта техника прогнозирования позволяет использовать факторы общественных сил и выявить их эффект на непосредственное окружение компании».⁵⁶

Д
ля составления сценария прогнозируемого развития в первую очередь необходимо выделить основные факторы общественных сил (матрица анализа внешних стратегических факторов) и определить какие из них будут иметь наибольший эффект на компанию/отрасль (матрица определения приоритетных внешних факторов). Затем следует определить неуверенность и риски в развитии относительно пяти сил Портера (ЛИСТ АНАЛИЗА КОНКУРЕНЦИИ). Следующим шагом будет выработка предположений относительно прогнозируемых путей развития. Здесь можно использовать статистические методы оценки для выработки сценариев. Следующий шаг – это анализ ситуации, который может сложиться в отрасли при каждом из возможных путей развития. После этого следует определить источники конкурентных преимуществ при каждом из путей развития. Последний шаг – это выработка предположений относительно действий конкурентов при каждом из путей развития, то есть выход конкурентов с рынка, уменьшение/увеличение интенсивности конкуренции и т.п.⁵⁶

МАТРИЦА АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ

Матрица анализ возможностей и угроз предназначена для суммирования и оценки внешних экономической, политической, социальной, культурной, демографической, правовой, технологической, конкурентной и общественной информации.⁵⁷

Для составления данной матрицы необходимо выявить возможности и угрозы развития компании для этого можно использовать матрицу анализа внешних стратегических факторов матрицу определения приоритетных внешних факторов и лист анализа конкуренции. Затем следует определить вес каждого из этих факторов, то есть важность каждого из факторов для компании. Следующий шаг – это ранжирование каждого фактора в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 – очень хорошо, 4 - хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 – очень хорошие возможности, очень слабые угрозы, 4 - хорошие возможности, слабые угрозы, 3 - возможности и угрозы сбалансированы, 2- сильные угрозы, плохие возможности и 1 – очень сильные угрозы, очень плохие возможности. Последний шаг это составление комментариев к каждому из факторов в соответствии с деятельностью компании.⁵⁸

Источник: Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management (5^th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 109.

Пример матрицы анализа возможностей и угроз приведен в приложении 5.

ТАБЛИЦА АНАЛИЗА МАКРОСРЕДЫ

Таблица анализа макросреды позволяет определить степень влиятния экономических, технологических, политико-правовых и социокультурных тенденций на деятельность компании выработать возможные способы ответа на них. Для создания таблицы анализа макросреды необходимо определить основные факторы, которые могут повлиять на компанию, это можно сделать с помощью матрицы анализа внешних стратегических факторов, матрицы определения приоритетных внешних факторов и листа анализа конкуренции. Следующим шагом будет определение тенденций для каждого выделенного фактора, анализ сценариев прогнозируемого развития может помочь в определении тенденций. Затем следует определение этих факторов как возможностей или угроз и определение их важности, эту задачу можно выполнить с помощью матрицы анализа возможности и угроз. Последним шагом будет выработка возможных стратегических целей.⁵⁹