kursov (Аналіз та удосконалення оперативного управління), страница 4
Описание файла
Документ из архива "Аналіз та удосконалення оперативного управління", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "рефераты, доклады и презентации", в предмете "менеджмент" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "kursov"
Текст 4 страницы из документа "kursov"
ВАТ «Ковельсільмаш» було засновано 22 жовтня 1991 року. Нові ідеї і сучасний підхід до справ в поєднанні з професіоналізмом і багаторічним досвідом співробітників фірми в сфері виробництва дозволили підприємству за короткий період часу завоювати довір'я партнерів, як України так і в інших країнах СНД, ближнього і далекого зарубіжжя. У цей час «Ковельсільмаш» співробітничає з подібними йому фірмами в Італії, Польщі, Беларусиї і в Росії.
Основним напрямом діяльності фірми є виробництво та реалізація сільскогосподарської техніки та запасних частин до неї , і іншої техніки .
Технико-економічні показники діяльності ВАТ ”Ковельсільмаш” за 1998 рік приведені в табл. 1.1.
Таблиця № 1.1
Техніко-економічні показники.
Показники | 1997р. | 1998р. | Зміни +/- | ТЕМП ЗРОСТАННЯ % |
1. Среднєспискова чисельність працівників, чол. | 1100 | 1100 | ---- | ---- |
2. Середньорічна вартість ОФ тис. Грн. | ---- | 322100 | 322100 | |
3. Середньорічна вартість залишків оборотних коштів тис. Грн. | 408850,5 | 1756240 | 1347389,5 | 430 |
4. Виручка від реалізації в порівнянних цінах, тис. грн. | 19962200 | 23677900 | 3715700 | 118 |
5. Витрати на виробництво реалізованій продукції, тис. Грн. | 17512600 | 20228600 | 2716000 | 115 |
6. Прибуток від реалізації продукції, тис. Грн. | 244960 | 344930 | 99970 | 141 |
7. Витрати на 1 грн. Реалізованої продукції, грн/грн. (п.5/п.4) | 0,88 | 0,85 | -0,03 | 96 |
8. Фондовіддача на 1 грн ОФ, грн/грн (п.4/п.2) | ---- | 73,5 | 73,5 | |
9. Фондоозброєність, грн./чол (п.2/п.1). | ---- | 536,8 | 536,8 | |
10. Продуктивність праці, грн/грн (п.4/п.1). | 33270 | 39463 | 6193 | 118 |
11. Рентабельність продажу %, (п.6/п.4). | 12 | 15 | 3 | 125 |
З
а даними таблиці спостерігається поліпшення основних показників підприємства за 1998 рік. Виручка від реалізації виросла на 3715700 тис. грн. в звітному періоді в порівнянні з минулим. Незважаючи на збільшення витрат на виробництво реалізованої продукції в абсолютному вираженні на 2716000 тис. грн., їх частка у виручці від реалізації знизилася на 4%. Також позитивним результатом діяльності є збільшення рівня рентабельності продажу на 25% в порівнянні з минулим періодом.
2. АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЦТВОМ, ЇЇ ВІДПОВІДНІСТЬ МЕТОДОЛОГІЧНИМ ВИМОГАМ.
Дивись схему Організаційної структури управління підприємством.
Існуюча на підприємстві ОСУВ є штабною, оскільки вся дана система замкнена на лінійних керівниках відповідного рівня. Генеральний директор, діючий на основі Статуту і що здійснює оперативне керівництво заводом, безпосередньо штабу не має, в його підкоренні знаходиться Рада директорів, що є виконавчим органом, але даний орган складається з лінійних керівників. У Раду директорів входять всі менеджери вищого рівня, що відповідає за конкретні напрями діяльності заводу. Штабом даних менеджерів є сукупність спеціалізованих відділів, на чолі з відповідним лінійним керівником, який відповідає напрямі система є найбільш складно керованої і може вийти з під контролю. Ця лінія є «вузьким місцем» в ОСУВ. Більша кількість керованих ліній, чим у генерального директора, має також директор по капітальному будівництву і соціальному побуту, але у нього кількість керованих ліній відповідає нормам керованості.
Комерційний директор відповідає за управління процесами постачання і збуту. У його підкоренні знаходяться наступні відділи: відділ комплектації, що відповідає за комплектацію виробів купованими напівфабрикатами, транспортне управління, що займається організацією і здійсненням перевезень, відділ постачання виробляє постачання матеріалів необхідних для виробництва, йому підкоряються бази і склади підприємства.
Директор по економіці займається регулюванням відносин, зумовлених економічною середою. Йому підкоряються планово-економічний відділ, що займається поточним і перспективним плануванням собівартості виробів і визначенням цін на них, головний бухгалтер і бухгалтерія, що підкоряється йому, провідний облікову політику на підприємстві, фінансовий відділ, що здійснює управління грошовими потоками на підприємстві.
Директор по маркетингу і зовнішньоекономічним зв'язкам управляє маркетинговою діяльністю на підприємстві і розвитком зовнішньоекономічних зв'язків підприємства. Він керує центром маркетингу, якому підкоряється відділ збуту, що займається процесом відвантаження виробів.
Директор по капітальному будівництву і соціальному побуту керує процесом капітального будівництва і соціальною сферою підприємства. Йому підкоряється управління капітальним будівництвом, здійснююче житлове і внутрішньозаводське будівництво, а також капітальний ремонт, і об'єкти соціальної сфери: БК «Обрій», підсобне господарство, дитячі сади,СК «Батьківщина».
Технічний директор керує технічною політикою на підприємстві, у нього є заступник технічного директора, що займається питаннями розробки, впровадження нової техніки. Технічному директору підкоряються відділ головного конструктора, що займається розробкою нових і вдосконаленням виробів, що є, відділ головного технолога, який відповідає за стан контрольно-вимірювального обладнання, відділ головного технолога, розробляючий технологічні процеси на підприємстві, відділ технічного контролю, що займається питаннями якості продукції, відділ надійності і експлуатації, провідний випробування виробів, відділ техніки безпеки, що забезпечує безпечні умови праці, відділ інструментального господарства(інструментальний завод), виготовляючий необхідний інструмент і технологічне оснащення, відділ головного механіка, що займається всіма видами механічних робіт, АСУ, що здійснює автоматизацію робіт, відділ головного енергетика, що відповідає за забезпечення заводу різними видами енергії, і АСУ в даному відділі, пожежна частина, що забезпечує пожежну безпеку на заводі.
-
Стан оперативного управління на підприємстві .
3.1. Система календарно-планових нормативів .
Система оперативного управління основним виробництвом базується на системі календарно-планових нормативів .
Календарно-планові нормативи – це сукупність норм і нормативів по найбільш ефективній організації виробничого циклу в часі та просторі на основі раціональних принципів його організації .
Отже , розглянемо це на практиці :
На даному підприємстві масовий тип виробництва . Це видно з того , що під час тривалого терміну на підприємстві випускається обмежена номенклатура виробів , що і характерно для підприємств які спеціалізуються на випуску сільскогосподарських машин .
На даному підприємстві при виготовленні сільскогосподарської техніки використовується спеціалізоване , вузькопрофільне обладнання .
Для організації масового типу виробництва визначають такі календарно-планові нормативи :
-
Тривалість виробничого циклу поартії виробів .
-
Оптимальний розммір партії деталей .
-
Періодичність (ритм) запуску партії у виробництво .
-
Нормативна величина циклового заділа .
-
Місячне завдання цеху по випуску данихвиробів .
ЦЕХ №1
Партія деталей з 100 шт. проходить обробку на механічній дільниці
№ операції | Операція | Тшт, хв | |
1 | Токарна | 10 | |
2 | Фрезерна | 18 | |
3 | Шліфувальна | 20 |
Процент виконання норм на дільниці 115 . Після першої і третьої операції деталі піддаються вибірковому контролю (10 % від партії ).
Трудомісткість контрольної операції на деталь 3 хв.
Транспортування партії з однієї операції на іншу вимагає 15 хв. Тривалість контрольних і транспортних операцій перекривається на 30 % тривалістю технологічних операцій . Після другої операції партія пролежує в міжопераційній кладовій півзміни .
Дільниця працює в дві зміни .На дільниці використовується послідовний вид руху .
Для знаходження тривалості виробничого циклу партії нам перш за все потрібно визначити :
-
Тривалість технологічних операцій при послідовному виді руху ( з урахуванням процента виконання норм ) :
Тm(пос) =
де n – кількість деталей в партії , шт.
t – норма штучного часу на операцію , хв
m – число операцій технологічного процесу .
Тm = (10+18+20)*100/1,15*60*7*2 = 4,97роб.днів
-
Тривалість контрольних операцій :
Tк = 3*100*0,1*2/60*7*2 = 0,071роб.днів
-
Тривалість транспортних операцій :
Ттр = 15*2/60*7*2 = 0,136роб.днів
4. Тривалість міжопераційного зберігання :
Тхр = 0,5/2 = 0,25робднів
5. Тривалість міжопераційного часу:
Тмо = Тк+Тmр+Тхр
Тмо = (0,071+0,036)*0,7+0,25 = 0,33роб.днів
-
Тривалість виробничого циклу партії :
Тц = Тm+Тмо
Тц = 4,97+0,33 = 5,3 роб.днів
Отже , на прикладі даної дільниці ми визначили тривалість виробничого циклу партії деталей .
А на прикладі механічної дільниці цеху № 2 ми розглянемо як визначати оптимальний розмір патійдеталей і періодичність її випуску :
Місячна програма механічної дільниці складає 1100 деталей .
Дуталі проходять слідуючий технологічний процес :
№ операцій | 1 | 2 | 3 | 4 |
Операція | токарна | Фрезерна | протяжна | шліфувальна |
Тшт , хв | 6,0 | 4,9 | 3,0 | 4,0 |
Тп.з , хв | 20 | 60 | 35 | 30 |
Середній процент виконання норм 120 . Коефіцієнт Кд = 0,06 .
Дільниця працює в дві зміни , 22 робочих дня в місяць .
-
Знаходимо мінімальний розмір партії :
nmin = Тпз/Тшт*Кд
де Тпз – підготовчо-заключний час на партію ,хв
Тшт – норма штучного часу , хв
Кд – коефіцієнт , що являє собою допустиме співвідношення між підготовчо-заключним і штучним часом на провідній операції .
nmin = 60/4.9*0.06 = 204шт.
-
Коректуємо розмір партії до оптимального n = 220 , для отримання цілого числа партій :
5*(1100/220)
-
Періодичність запуска партії :
R = 220/(1100/22) = 4,4роб.днів
Отже , ми на прикладі двох цехів ВАТ “Ковельсільмаш” розглянули ступінь застосування системи календарно-планових нормативів .
3.2. Диспетчерська служба .
На ВАТ “Ковельсільмаш” дисперчерування представлено диспетчерською групою яка безпосередньо підпорядковується помічникові технічного директора .