Таки образом, рассмотрев возможности компании ЗАО «Мебель-Дизайн», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

3.Портфельный анализ деятельности организации

При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений (СХП). Задачей данного анализа является оценка фактического состояния портфеля организации и разработка дифференцированных стратегий для различных СХП, исходя из общей цели развития организации. Инструментом данного анализа являются матрицы – двухмерные модели, сравнивающие стратегическое положение каждого СХП организации. Для проведения портфельного анализа необходимо:

1. построить матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) и матрицу Мак-Кинси;

2. оценить фактическое состояние портфеля хозяйственной деятельности организации, на основе анализа положения отдельных СХП в построенных матрицах и соотношения различных СХП в портфеле;

3. классифицировать СХП по принципу приоритетов инвестирования и разработать рекомендуемые стратегии для каждого СХП с целью улучшения общего положения организации;

4. Сделать выводы о стратегической привлекательности портфеля в целом.

Для построения матрицы БКГ необходимо на основании исходных данных рассчитать относительную долю ранка СХП:

а также, для представления доли СХП на окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, необходимо рассчитать долю рынка СХП:

Исходные данные первого варианта и результаты вычислений представлены в таблице 7:

Таблица 7. Исходные данные и расчеты для построения матрицы БКГ.

Номер СХП	Объем продаж организации, тыс.ед.	Объем продаж ведущего конкурента, тыс.ед.	Емкость (размер) рынка, тыс.ед.	Темп роста рынка, %	Относительная доля рынка СХП	Доля рынка СХП, %
1	280	785	5000	113,2	0,36	5,60
2	740	2590	5800	101,8	0,29	12,76
3	760	1180	7500	97,5	0,64	10,13
4	370	375	7400	108,6	0,99	5,00
5	210	175	2600	109,8	1,20	8,08
6	1128	1280	4900	105,2	0,88	23,02
7	2410	1045	10500	108,2	2,31	22,95
8	1593	595	6100	105,0	2,68	26,11
9	2275	1083	7600	100,7	2,10	29,93
10	3116	2722	9800	98,6	1,14	31,80

Н

Рисунок 5. Позиционирование СХП на матрице БКГ.

а основании полученных данных можно построить матрицы БКГ для каждого СХП. Позиционирование СХП на матрице БКГ приведено на рисунке 5.

На основании анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ можно заключить, что:

СХП 1, 4, 6 – не имеют хороших конкурентных позиций, но находится на перспективных быстроразвивающихся рынках, и требуют больших инвестиций. Для них возможна стратегия роста и увеличения доли рынка. Наиболее перспективным является СХП 4, т.к. он работает на крупном, быстроразвивающимся рынке и имеет хорошие конкурентные преимущества.

СХП 1 находится в стадии зарождения и работает на бурно развивающемся рынке. Однако, если стадия «зарождения» для СХП 1 длиться уже достаточно долго, то наилучшим будет его продажа или превращение в отдельно работающую фирму.

СХП 7 и 5 – наиболее перспективные виды деятельности, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительной доли финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для них наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка. СПХ 7 является наиболее привлекательной для финансовых вложений.

Для СХП 8 подойдет и стратегия сохранения доли рынка и стратегия роста и увеличения доли рынка. Здесь нет острой необходимости дополнительного финансировании этого направления.

СХП 9 и 10 – занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. За счет высокой доли рынка они, также как и СХП 8, имеют значительную экономию в затратах и приносят большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Для них наилучшей является стратегия сохранения доли рынка.

СХП 3 и 2 – наиболее бесперспективные виды деятельности. Они имеют слабые конкурентные позиции в сложившейся или сокращающейся отрасли. Для них наилучшей будет являться стратегия получения краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка или продажа или отделение их в отдельно работающую фирму.

Матрица БКГ дает неполную картину из-за использования ограниченных и однобоких характеристик. Поэтому в портфельном анализе применяют еще и многофакторную матрицу Мак-Кинси, характеристиками которой являются привлекательность рынка и позиции в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей. Исходные данные и расчет итоговых величин по каждому СХП даны в таблице 8:

Таблица 8. Экспертные оценки.

Привлекательность рынков
Характеристики	Вес
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Размер и темп роста рынка	0,3	9	5	2	7	8	6	8	7	4	3
Качество рынка	0,2	9	3	3	9	8	4	7	6	3	2
Конкурентная ситуация	0,3	8	4	2	6	9	7	6	5	2	1
Влияние внешней среды	0,2	10	6	4	8	7	5	7	4	8	6
Итог:		8,9	4,5	2,6	7,3	8,1	5,7	7	5,6	4	2,8
Конкурентные позиции
Относительная позиция на рынке	0,35	2	2	4	5	6	5	8	9	8	5
Относительный потенциал производства	0,3	2	2	3	5	4	6	8	10	9	6
Относительный потенциал НИКОР	0,2	3	1	2	4	6	2	9	8	6	6
Относительный потенциал персонала	0,15	6	5	8	9	10	7	10	9	8	8
Итог:		2,8	2,25	3,9	5,4	6	5	8,5	9,1	7,9	5,95

По данным таблицы 7 и результатам вычислений таблицы 8 можно построить матрицу Мак-Кинси, где каждое СХП представлено в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а сектор внутри окружности отражает долю рынка данного СХП. Данная матрица представлена на рисунке 6.

Матрица Мак-Кинси дополняет матрицу БКГ, позволяя оценить положение каждого СХП в портфеле организации с точки зрения привлекательности рынка и занимаемой на нем позиции и предлагая возможные стратегические решения в сфере инвестиций.

Все СХП в соответствии с их положением можно объединить в три группы по принципу приоритетности инвестиций:

• СХП имеющие высокий приоритет инвестиций;

• СХП имеющие средний приоритет инвестиций;

• СХП имеющие низкий приоритет инвестиций.

П