4413-1 (Стратегия есть простота)

Описание файла

Документ из архива "Стратегия есть простота", который расположен в категории "рефераты". Всё это находится в предмете "менеджмент" из раздела "Студенческие работы", которые можно найти в файловом архиве Студент. Не смотря на прямую связь этого архива с Студент, его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "рефераты, доклады и презентации", в предмете "менеджмент" в общих файлах.

Онлайн просмотр документа "4413-1"

Текст из документа "4413-1"

Стратегия есть простота

Джек Траут

Сложные стратегии, как и сложные планы сражений, обычно обречены на провал. В них слишком много возможностей для "неудачного поворота событий". Главное достоинство — простота. Но вот беда: большинство людей восхищаются сложностью и не доверяют простым вещам и решениям. Простое неспособно поразить воображение. Этой теме я вместе с соавтором уделил большое внимание в книге "Сила простоты".

В поисках очевидного.

Настоящее лекарство от боязни простых идей — здравый смысл. К сожалению, многие из нас опираются на него только при поисках места на парковке по приезде на работу.

Как отметил Генри Минцберг, профессор университета Макгилла: "Менеджмент представляет собой весьма любопытное явление. Он щедро оплачивается, несет в себе огромное влияние и практически лишен здравого смысла".

Здравый смысл — мудрость, разделяемая всеми людьми. Нечто, воспринимаемое обществом как очевидная истина. Простые идеи в большинстве своем представляются очевидными, потому что их окружает ореол истины. Но люди почему-то не доверяют своим инстинктам. Им кажется, что где-то должен быть скрытый, более сложный ответ. Неправильно. То, что очевидно для вас, очевидно для многих. Вот почему очевидные решения оказываются на рынке наиболее правильными.

Если попытаться найти определение здравого смысла в толковом словаре, то обнаружится, что это врожденная способность принимать разумные решения, свободная от эмоциональной предвзятости или интеллектуальной утонченности. Не зависит она и от специальных технических знаний.

Другими словами, опираясь на здравый смысл, вы видите вещи такими, какие они есть на самом деле. Вы следуете велению беспристрастной логики, ваше решение не зависит ни от чувств, ни от своекорыстия. Проще некуда.

Из наблюдений за проезжающими машинами.

Рассмотрим такой сценарий. Если десяти случайным американцам задать вопрос, как будет продаваться Cadillac, который выглядит, как Chevrolet, все они как один ответят: "Не очень хорошо". В своем суждении эти люди не руководствуются ни чем, кроме здравого смысла. За их выводом не стоят ни сведения о новых конструкторских разработках, ни результаты исследований рынка. У них нет ни технических знаний, ни интеллектуальной остроты ума. Для них Cadillac — это "большой и дорогой автомобиль, a Chevrolet должен быть меньшим по размерам и существенно более дешевым. Они видят вещи такими, какие они есть на самом деле.

Однако руководство General Motors предпочитает воспринимать мир не таким, какой он есть, а таким, каким они хотят его сделать. Здравый смысл игнорируется — и появляется модель Cimarron. Неудивительно, что продавалась она не очень хорошо. (И это еще мягко сказано.)

Пошел ли урок впрок? Похоже, что нет. Корпорация GM начала продвигать новую модель, Catera, еще один Cadillac, который выглядел, как Chevrolet. Как и предыдущая, новая модель продавалась "из рук вон плохо", поскольку не имела никакого смысла. Вы это знаете, я это тоже знаю. Менеджмент GM этого знать не хочет.

Великий Леонардо да Винчи рассматривал человеческое сознание как лабораторию, в которой поступающая от глаз, ушей и других органов чувств информация обрабатывается "органом" под названием "здравый смысл". Иначе говоря, здравый смысл представляет собой сверхчувство, объединяющее все остальные человеческие чувства. Сверхчувство, которому многие бизнесмены отказываются верить.

Любой, кто хотя бы немного вращался в маркетинговом мире, понимает, что люди порой ведут себя весьма нелогично. Например, сейчас на наших скоростных шоссе мы наблюдаем засилье полноприводных автомобилей, предназначенных для езды вне дорог. Кто-нибудь когда-нибудь с дороги съезжает? Относительно регулярно это делают менее 10% американских водителей. Нужны ли людям внедорожники? В общем, нет. Почему же они их покупают? Потому что их приобретают все. Ну как, разумно?

Теперь несколько слов об интеллектуальной утонченности.

Если компания позволяет себе идти на поводу у утонченных исследований и аргументов относительно того, куда направляется мир, ее менеджмент допускает ошибку. (Этого не знает никто, но многие думают, что знают.) Такие взгляды очень искусно формулируются и обычно преподносятся вместе с "гарниром" из принимаемых за реальные факты ложных предположений.

Способность исследований вводить в заблуждение.

Вы случайно никогда не задавались вопросом: "Верю ли я в исследования?"

Правильным ответом может быть и "да", и "нет".

Я верю в определенные типы исследований. Я также верю, что цифры способны оказывать на нас гипнотическое влияние и что если чему-то вообще и стоит доверять, так это собственным инстинктам. Чтобы помочь нам разобраться во всех этих "верю"/"не верю", вернемся к аналогиям, которые использовались в нашей книге "Маркетинговые войны". Параллелям между боевыми действиями и маркетингом несть числа.

В бизнесе полем боя является рынок, врагом — конкуренты, целью войны — сознание потребителей, оружием — средства информации.

Исследование — это "разведка".

А сбор разведданных известен как "исследование". Опытные военачальники всегда осторожно относятся к отчетам своей разведки. (И правильно делают.) Аналогичным образом поступают и многие маркетологи. Знаменитый военный историк Карл фон Клаузевиц говорил об этом так: "Значительная часть собранной во время войны информации противоречива, еще большая часть является ложной, а наибольшая носит двойственный характер".

Без информации плохо, а с ней — еще хуже.

Но, несмотря на присущую разведке способность вводить в заблуждение, подобная деятельность приобретает все большие масштабы. Такие компании, как GM, Kodak и Motorola, уже имеют формальные разведывательные отделения. В других фирмах "бизнес-разведка" и "анализ конкурентов" — одни из важнейших элементов стратегического планирования.

Расходы 50 ведущих исследовательских организаций США составляют около $4 млрд в год, причем 38% этой суммы поступают из-за рубежа.

Разведывательная активность растет прямо пропорционально усилению конкуренции.

Основной парадокс.

Возможно, "корень" данных процессов — основной парадокс человеческого поведения. Чем более непредсказуемым становится мир, тем больше мы строим прогнозов и полагаемся на них, стремясь определить, что нам следует делать. (Эта мысль прозвучала в эпохальной статье "Менеджмент и магия" ("Management & Magic"), опубликованной в журнале "California Management Review".)

Прошло то время, когда компании разрабатывали свои стратегии так, будто у них нет конкурентов. Канули в Лету специалисты по стратегическому планированию, игравшие цифрами и молившиеся на количественные модели, но игнорировавшие тех, кто был готов утащить "кусок хлеба" прямо у них из-под носа. (Когда в начале 1990-х гг. прекратился рост многих рынков и произошла эскалация конкурентной борьбы, все грандиозные стратегии того времени перестали стоить и бумаги, на которой они были напечатаны.) Что должна делать фирма? Как лучше всего воспользоваться данными разведки и принять разумные стратегические решения?

Вот несколько советов.

Не поддавайтесь гипнозу данных.

В нашем обществе с его переизбытком коммуникаций проблема обычно заключается не в отсутствии информации, а в слишком большом количестве сырых, не окончательных данных. В таких условиях силен не тот, кто владеет информацией. Сила в простоте. Информация, которой вы располагаете, превращается во власть лишь в том случае, если вы в состоянии выделить из миллиардов окружающих вас кусочков информации самые важные. Простота — это искусство понимать сложное.

Один из недостатков многомиллиардной индустрии маркетинговых исследований состоит в том, что исследователям платят не за простоту, а, похоже, наоборот — за вес отчетов.

Переизбыток данных требует тщательной их фильтрации и фокусировки внимания лишь на наиболее важных. Как правило, таковых набирается не более 5% от общего объема информации. Этот тезис подтверждает следующая история.

Место действия: офис бренд-менеджера в компании Procter & Gamble. Передо мной стояла задача принять решение, что делать с одной из ее крупнейших марок. Я задал простой вопрос о возможности доступа к результатам исследований и был весьма удивлен ответом: "Результаты исследований? Да наши компьютеры "забиты" ими. Вам их в каком виде? Знаете, их у нас столько, что мы просто не знаем, что с ними делать".

Ни в коем случае не позволяйте потоку данных сбить вас с толку, изменить ваше собственное ощущение рынка.

И помните, что "сырые" данные способствуют разгу лу фантазии. Согласно одной из оценок рынка 1980 г., через пять лет 5% всех домохозяйств США будут подключены к сети Videotext. Но Videotext был всем фан тазиям фантазией: на создание этой службы было потрачено $60 млн, но она так и не заработала и в конечном итоге развалилась. (Победителем неожиданно оказалась сеть Интернет, которая и впрямь "подключила" всех нас к чтению текстовых сообщений).

Не поддавайтесь гипнозу данных фокус-групп.

Фокус-группы — один из самых популярных исследовательских инструментов, но ученые слишком уж часто злоупотребляют данными, полученными с его помощью. Безумием было бы позволить группе совершенно незнакомых болтунов повлиять на маркетинговую стратегию компании.

Во-первых, фокус-группы проводятся неправильно. Вас никогда не интересовало, откуда взялось в их на звании слово "фокус"? Этот метод начал применяться в 1960-х гг. с целью "фокусировки", уточнения направления дальнейших исследований. Правильно, это был всего-навсего первый этап процесса.

Но сегодня многие компании так никогда и не доходят до количественных исследований, основанных на реальных выборках из целевых аудиторий, а действуют на основании мнений, высказанных небольшими группками людей.

Во-вторых, при проведении фокус-групп совершенно посторонние люди рассматриваются как маркетинговые эксперты.

Средний человек не задумывается достаточно глубоко ни о чем, кроме денег, секса, слухов и собственного веса. Средний человек за всю свою жизнь не думал о зубной пасте более 10 минут, что гораздо меньше двухчасовой фокус-группы по тому же предмету. И в то же время вы просите людей высказать свое мнение так, как они никогда не сделали бы в своей обычной жизни.

Вы превращаете их в "маркетологов на час". Они будут только рады сказать вам, как следует вести бизнес. Вопрос в том, стоит ли позволять им это делать?

Фокус-группы — это пороховая бочка.

Взрыв этой бочки, а он весьма вероятен, как правило, уносит вас в неверном направлении.

Спросите участвующую в группе женщину о косметике, и вы убедитесь: она полностью отрицает какие-либо эмоциональные подтексты своего выбора. Вместо этого она будет говорить вам то, что вы хотите услышать. То же справедливо в отношении мужчин и автомобилей.

Попросите людей покритиковать вашу стратегию или рекламу, и они начнут преувеличивать свои мотивы, потребности, знания.

Фокус-группы — плохие барометры человеческого поведения. Когда одна крупная компания планировала выпустить на рынок детский концентрированный сок, упакованный в тубы наподобие шприцев, для оценки предполагаемой реакции потребителей был проведен ряд фокус-групп. Участвующие в них дети аккуратно выжимали сок в чашки. Но дома редкий маленький негодник смог удержаться от соблазна разукрасить разноцветной жидкостью пол и стены. На компанию посыпались жалобы от родителей, и продукт был отозван.

Не поддавайтесь влиянию пробного маркетинга.

В пробном маркетинге работает принцип "уловки 22". Он предназначен для составления прогноза продаж товара, но на его результаты могут повлиять всевозможные возникающие на рынке непредвиденные обстоятельства. Так, на разработку смешанного фруктового сока под названием "Juiceworks" компания Campbell Soup Company потратила 18 месяцев. К тому моменту, когда сок вышел на рынок, на прилавках его уже ждали сразу три конкурирующие марки. Campbell отказалась от продукта.

Проведение тест-маркетинга напитка "Crystal Pepsi" (прозрачной колы) показало, что он быстро занял 4% рынка, и специализированная пресса предрекала ему новые успехи. Напрасно предрекала. Через несколько месяцев после начала массового производства доля рынка "Crystal Pepsi" сократилась до 1%. Маркетологи не учли фактор любопытства. Людям было инте ресно попробовать прозрачную колу, но потом они решили, что темная все-таки лучше (еще бы).

Не верьте всему, что говорят.

Исследователи могут пообещать вам, что раскроют установки потребителей в отношении товара, но установки просто не могут рассматриваться как надежный прогноз их поведения. Все мы часто говорим одно, а делаем другое. Как сказал Марк Твен: "Я думаю, мы никогда по-настоящему не станем самими собой, пока не умрем, и даже пока не будем мертвы в течение многих-многих лет. Если бы люди приходили в этот мир мертвыми, правда восторжествовала бы намного раньше".

Сорок лет назад компания DuPont "разорилась" на исследование, в котором интервьюеры опросили 5000 направлявшихся в супермаркет женщин на предмет того, что они намереваются приобрести.

Прежде чем вы познакомитесь с его результатами, присядьте, ибо весьма велика вероятность того, что у вас подкосятся ноги.