95631 (Способы оценки выполненной работы), страница 2

работы с людьми на предприятии.

3. Применение аттестации по установленной системе и

форме

Описываемая ниже система аттестации работников представляет собой комбинированную систему, включающую количественные оценки и текстовую часть. Применение раздела с количественными данными способствует тому, что: аттестация руководителей будет проведена с единых позиций и будут учтены все существенные факторы; каждый фактор получит количественную оценку; в точных выражениях будут охарактеризованы типичные и специфические признаки поведения; будет обеспечена возможность решать вопросы подбора кадров, их расстановки, повышения квалификации и продвижения; уменьшена вероятность субъективных, случайных и опрометчивых оценок.

Для оценки деловых и иных качеств руководителей может быть использована классификация их по следующим группам признаков.

1. Уровень профессиональной подготовки и культурный уровень.

1. Уровень профессиональных знаний.

2. Профессиональные навыки.

3. Знание отрасли экономики.

4. Способность к решению новых проблем (творческие способности).

5. Опыт практической работы в данной области.

6. Пригодность к работе за границей (опыт работы за рубежом, знание иностранных языков и т.д.)

7. Возможность использования на других должностях.

8. Культурный уровень.

2. Знания в области управления.

1. Умение правильно использовать экономические рычаги.

2. Знание методов руководства коллективами.

2.3. Знание современных методов научного управления.

3. Способность руководить.

1. Способность мыслить с учетом перспективы.

2. Организованность, целеустремленность.

3. Способность принимать решения.

4. Смелость, готовность к ответственности и риску.

5. Решительность, способность доводить дело до конца.

6. Способность к работе в коллективе.

7. Знание людей.

8. Способность к созданию и поддержанию творческой атмосферы.

3.9. Поощрение подчиненных с помощью материальных и моральных стимулов.

4. Некоторые деловые качества и результаты труда.

1. Интенсивность труда и способность к перегрузкам.

2. Надежность в сложных и трудных ситуациях.

3. Способность сосредоточиться на главном.

4. Эффективность работы.

5. Подбор и выдвижение работников.

6. Способность к осуществлению планирования и контроля.

4.7. Готовность к постоянному повышению квалификации.

5. Свойства характера.

5.1. Твердость характера.

1. Авторитет и способность служить примером.

2. Самокритичность и умение искоренять собственные недостатки.

3. Способность признавать успехи и достижения других.

Значение признака (в баллах):

1 - недостаточно развит;

2-не в полной мере соответствует требованиям;

3 - соответствует требованиям;

4 - хорошо развит;

5 - очень хорошо развит.

В текстовой части основное внимание следует обратить на: важные моменты, не нашедшие отражения в первой части; индивидуальные особенности работника, количественно не охарактеризованные в первой части (интересы, склонности, свойства характера, состояние здоровья, специальные знания, наиболее значительные трудовые и научные достижения и т. д.); продвижение по службе данного лица и на степень достижения им целей, сформулированных на предыдущей аттестации; участие работника в проведении мероприятий по повышению квалификации, намеченных на предыдущей аттестации и на достигнутые им успехи; мнение работника о занимаемой им должности и о должности, которую он хотел бы занять; высказывания аттестуемого о собственных слабых и сильных качествах; характеристику некоторых организационных и деловых качеств аттестуемого (способность к быстрой переориентации, широта интересов, глубина теоретических знаний в сфере фундаментальных наук и ряде других областей, пригодность к руководящей, научной и иной работе); обоснование суммарной оценки, если она либо очень низка, либо очень высока. Дополнительные текстовые разъяснения в зависимости от обстоятельств могут содержать: обоснование возможного перемещения на более высокую должность; основные направления и мероприятия, необходимые для повышения профессиональной подготовки; предложение о возможности перемещения на новую должность или выполнение новых функций; предложения о возможном повышении или понижении заработной платы; дату следующей аттестации или оценки деловых качеств в соответствии с предъявляемыми к работнику требованиями. Текстовой раздел аттестации играет вспомогательную роль. Этот раздел обеспечивает эффективное использование информации, содержащейся в первых двух разделах, в практических целях. Обязательные ответы на вопросы этого раздела позволяют сделать конкретные выводы о каждом аттестуемом. Совокупность материалов аттестаций работников предприятия, проведенных по предлагаемой методике, позволяет судить о состоянии работы с кадрами и их потенциале. Таким образом, применение этой системы может оказать действенную помощь при решении проблемы оптимальной расстановки и использования кадров в целях повышения эффективности труда, формирования и совершенствования личности.

Основные положения по применению аттестации. Для правильного применения данной системы аттестации и полного использования заложенных в ней возможностей полезно придерживаться следующих рекомендаций:

1. В зависимости от целей аттестации может оказаться полезным апробирование различных ее форм. Необходимо выявить наиболее приемлемую форму с учетом конкретных условий. После внесения необходимых изменений отдел кадров или соответствующий заместитель директора предприятия должен обеспечить использование единого метода аттестации в масштабах всего предприятия.

2. Не рассматривать текстовую часть аттестации как некоторый дополняющий и малозначащий раздел. Напротив, текстовая часть имеет особенно важное значение не только для решения вопросов подготовки и переподготовки кадров, но также и для их подбора, расстановки и продвижения.

3. Необходимо правильно интерпретировать результаты аттестации. Особую важность при этом играет сравнение требований, предъявляемых к работнику, с фактическими данными работника. Главное не в том, чтобы набрать максимальную сумму баллов, а в том, чтобы полностью соответствовать предъявляемым основным требованиям. Высокий уровень общего развития и глубокие профессиональные знания не могут, например, заменить отсутствие знаний в сфере руководства. Поэтому в планах распределения работ и обязанностей уместно установить некоторый минимальный «пропускной балл» для каждой из групп требований.

4. Система аттестации принципиально применима для оценки всех руководителей. Однако отдельные деловые качества необходимы им в разной мере. Эта же система аттестации может быть использована и для оценки специалистов, если при ее проведении исключить такие требования, как «знания в области управления» и «способность руководить», характеризующие специфичные для руководящей работы признаки.

5. При массовой аттестации необходимо исследовать дисперсию уровней оценок методами статистического анализа. Если в результате статистического анализа будут установлены существенные отклонения от нормального распределения (слишком большое число очень высоких или низких оценок), то можно сделать вывод о неправильно или некачественно проведенной аттестации.

4. Показатели, необходимые для оценки работы, которая выходит за пределы удовлетворительной

Получение и применение информации

Показатели работы превышают средние:

Когда достигнутые с помощью допустимых методов результаты выше предусмотренных, т. е. получены при меньших издержках или в большем объеме. Когда достигнутые результаты равны запланированным, но были получены без нарушения политики компании, несмотря на препятствия, возникшие по не зависящим от управляющего причинам. Когда какие-то результаты достигнуты в исключительно трудных условиях, возникших по не зависящим от управляющего причинам.

Факторы, оправдывающие показатели работы ниже средних: Когда по причинам, не связанным с ошибками управляющего, не была обеспечена доставка необходимых материалов или не были созданы условия, необходимые для получения запланированных результатов, несмотря на то, что руководитель сделал все, от него зависящее, для удовлетворения его требований в этом отношении. Когда выполнению производственных требований препятствовала общая политика компании, а рекомендация по ее изменению не была принята. Когда была изменена общая политика предприятия, но данный управляющий не был об этом информирован.

Убеждение подчиненных

Показатели работы превышают средние: Когда все подчиненные проявляют усилия, превышающие средние усилия в данных условиях; когда некомпетентность на одном участке работы не приходится компенсировать дополнительными усилиями на других участках. Когда никому из подчиненных не приходится для решения проблем, с которыми они сталкиваются, действовать «через голову» данного управляющего.

Факторы, оправдывающие показатели работы ниже средних: Когда на данном участке приходится использовать персонал, не являющийся в достаточной степени эффективным (расхлябанность, проявляемая как рабочими, так и руководством, отрицательно сказывается на репутации и послужном списке хорошего управляющего). Когда имеющиеся в распоряжении новые работники нуждаются в значительно большей подготовке, чем та, которую обычно получают приступающие к работе новички. Когда стоимость брака является в большей степени результатом недоброкачественности исходных материалов, чем результатом самого труда или неправильного применения машин.

Получение отчетов и принятие решений

Показатели работы превышают средние: Когда текущая информация из необычного источника, полученная данным управляющим, полностью используется для улучшения какого-либо аспекта его работы. Когда просьбы подчиненных о предоставлении им необходимой информации или помощи выполняются без промедления и не за счет ухудшения морального состояния просящих. Когда возникающие в процессе работы частные проблемы решаются эффективно; когда любые проблемы, которые могут быть решены данным управляющим, дополнительно им решаются (более высокое руководство не привлекается для принятия решения по тем вопросам, которые данный управляющий может и должен решать самостоятельно).

Факторы, делающие приемлемыми показатели работы ниже средних: Когда сам управляющий не полностью информирован по тем вопросам, которые должны знать его подчиненные. Это может иметь место, например, в том случае, когда вы, минуя своего нижестоящего управляющего, даете указания, инструкции или частную информацию его подчиненным; если подчиненные не поняли ваших указаний, то их управляющий ни в коей мере не отвечает за последствия! Когда отдельные задачи, которые должны решаться на данном участке, но выполняются в связи с тем, что все имеющееся в распоряжении время пошло на ликвидацию прорыва, образовавшегося на других участках, особенно в том случае, если ваш подчиненный заранее поставил вас в известность о том, что он не сможет выполнить определенной части своих обычных обязанностей в связи с необходимостью выполнения какой-то особой работы.

Составление отчетов и передача информации

Показатели работы превышают средние'.

Когда все подчиненные полагаются на информацию, полученную от своего руководителя; когда не теряется время на «хождение к более вы сокому руководству» за подтверждением того, что получено ими от непосредственного руководства. Когда руководитель более высокого ранга может полностью полагаться на каждый доклад как на доклад, отражающий действительность. Когда все ваши указания (касающиеся как данного участка работы, так и других участков работы) изложены таким языком, что подчиненные могут понимать и действительно понимают эти указания.

Факторы, делающие приемлемыми показатели работы ниже средних: Ошибки и недостатки в этой области могут быть оправданы очень редко, если вообще такое оправдание возможно.

Убеждение вышестоящего руководства в необходимости принятия рекомендаций

Показатели работы превышают средние:

Когда в результате осуществления собственных идей управляющего достигнуты значительные успехи в деле совершенствования методов, процессов, сокращения затрат, лучшего использования рабочей силы и т. д. В большинстве случаев молодые управляющие наиболее способны находить возможности для введения новшеств в деле совершенствования условий труда (и его результатов) путем практического использования имеющихся возможностей для решения тех или иных специальных задач.

Факторы, делающие приемлемыми показатели работы ниже средних: Когда вся порученная работа должна быть выполнена в определенных, строго установленных рамках, а все изменения должны быть исследованы и разработаны специалистами, привлекаемыми со стороны. Когда был предложен ряд практических мер и достаточно обоснована возможность их осуществления, а все эти предложения были «оптом» отвергнуты, как «неприменимые в данном случае».

Помощь вышестоящему руководству

Показатели работы превышают средние:

Когда был внесен значительный вклад в решение крупных проблем, выходящих за рамки нормальных обязанностей подчиненных. Когда каждый аспект данной работы дает результаты, которые могут быть непосредственно использованы для облегчения труда вышестоящего руководства.