Реализация автомобиля подразумевает не только продажу, но и оказание сервисных услуг (предпродажная подготовка, гарантийное обслуживание и т.д.), что возможно только при наличии у дилера развитой сервисной базы. В то же время существующая структура дилерской сети ОАО «ТФК «КАМАЗ» не соответствует этому условию - ряд дилеров занимается только реализацией автомобилей, а к их обслуживанию относится формально. - Дистрибьютор, имея несколько регионов дистрибуции, сервисную базу имеет в лучшем случае только в центральной своей области. Учитывая, что грузовой автомобиль является промышленным товаром на корпоративном рынке, где количество потребителей ограничено, дифференциация на дилеров и дистрибьюторов не оказывает ожидаемого эффекта - дистрибьютору по автомобилям выгоднее работать напрямую с конечным потребителем, чем с дилером в том регионе.

Дополнительная дифференциация СДС на дилеров и дистрибьюторов по автомобилям нецелесообразна. Статус дистрибьютора по автомобилям необходимо отменить. Здесь роль дистрибьютора должен выполнять Региональный Торговый Дом по автомобилям. Для контроля над ситуацией по автомобилям в каждом регионе или крупном городе достаточно наличие 1-2 официального дилера с сервисной базой. Ряд таких дилеров замыкаются на конкретном Региональном Торговом Доме.

Прекращение практики продажи автомобилей дилерами в чужие регионы возможно только при создании для потребителя более благоприятных условий работы с дилером своей области. Необходимо исключить возможность продажи дилерами из центральных регионов со складов Татарстана.

В первую очередь это возможно только при установлении единой цены на автомобили одной модели и комплектации во всех областях России.

Основную ставку в стратегии продаж запасных частей необходимо сделать на продажи мелким и средним оптом запасных частей коммерческим фирмам и корпоративным клиентам через собственную сеть региональных Торговых Домов. При этом необходимо четко разделить оптовую и розничную торговли.

Необходимо привлечь коммерческие фирмы к работе с Региональным ТД и создать условия именно для мелкой и средней оптовой торговли. Для этого необходимо ввести четкую градацию по категориям потребителей с соответствующей ценовой дифференциацией.

Для стимулирования оптовых продаж через РТД, реализация продукции должна идти по оптовым ценам. Реализация запчастей в единичных количествах должна идти по розничной цене, значительно отличающейся от оптовой.

Стимулирование оптовых продаж должно идти путем предоставления скидки за опт, достаточной для рентабельной работы дилера. Данная скидка предоставляется только в случае оптовых заявок (например, при размере партии на сумму не менее 500 тыс. руб.).

Дальнейшее поощрение объема партии целесообразно, но максимальный размер скидки должен оказывать стимулирующее воздействие без предоставления решающего ценового преимущества (например, не более 3%).

Для стимулирования ритмичной подачи и регулирования периодичности заявок, необходимой для организации работы РТД, а также для поощрения укрупнения заявок, является предоставление скидок в зависимости от предварительности заявок. Целесообразно ввести дополнительные скидки, учитывающие срок и скорость выполнения заявки - за несрочную поставку - предоставлять дополнительную скидку. Этот фактор заставляет заказчика рассчитывать свои потребности вперед и одновременно укрупнять заявки, чтобы больше выиграть.

Значительный перепад в ценах в цепи «завод - региональный торговый дом - дилер» позволяет обеспечить рентабельность всех звеньев и позволяет гибко управлять поступлением и объемом заявок, лучше планировать запасы, расходы, производство.

Создание региональных складов потребует крупных инвестиций на создание современной инфраструктуры и коммуникаций, а также наличия на складе в полном объеме ассортимента запчастей необходимого потребителю. Пропускная способность РТД должна обеспечить достаточную пропускную способность и скорость выполнения заявок с учетом увеличения объема продаж. Это должно быть учтено при подборе складских баз. Целесообразно разместить РТД на базе существующих дистрибьюторов по запчастям, обладающих необходимыми складами и персоналом.

При соответствующем планировании складских запасов новая структура значительно сокращает сроки оборачиваемости денежных средств субъектов дилерской сети. Региональный склад, имея меньше потребителей, может обрабатывать небольшие заказы в короткие сроки. Учитывая, что средние рыночные цены на запчасти выше прейскуранта ТФК то основной привлекательностью для дилеров работы с ТФК становится не скидка, а своевременность и полное выполнение заказа. При этом основной функцией центрального склада становится снабжение РТД.

В итоге при воплощении этой программы надо обязательно показать дилерам получаемые ими выгоды. Снижение сроков оборачиваемости денежных средств косвенным образом увеличивает оборотные средства дилеров, что дает возможность увеличения объемов продаж.

Эффективная работа данной системы возможна лишь при строгом выполнении КАМАЗом заказа ТФК по номенклатуре и объему.

Выводы и предложения

В ходе курсового исследования мы пришли к следующим выводам:

На сегодняшний день необходимо уделять огромное внимание построению эффективных каналов распределения. Так как именно по ним происходит сбыт товаров. Каналы распределения – это промежуточные звенья, совокупность физических и юридических лиц, принимающих на себя право собственности на товары на их пути к конечному потребителю (или способствующие их приобретению). В качестве таких звеньев могут выступать простые посредники, оптовые и розничные торговцы.

Посредники выполняют задачи, касающиеся логистики (обеспечение перемещения товара к покупателю), обеспечения его доступности, маркетинга, продаж и сервиса не только с меньшими издержками, чем производитель, но и делают это более качественно, так как, в отличие от производителя, ориентированного на масштабы производства, они могут сфокусироваться на выполнении вышеперечисленных функций.

Аудит системы каналов распределения включает в себя три этапа:

1. оценку стратегии распределения, определение оптимальной длины каналов;

2. оценку типа системы каналов распределения;

3. оценку непосредственных участников канала.

Управление каналами сбыта включает следующие элементы:

- Планирование по каналам и между участниками одного канала.

- Мотивирование и стимулирование посредников.

- Контроль и управление коммуникацией.

- Урегулирование конфликтов участников канала.

- Регулярная оценка участников канала и корректировка условий.

В курсовой работе была рассмотрена сбытовая политика ОАО “КамАЗ”, а именно ОАО «ТФК «КамАЗ», так как последнее является сбытовым подразделением первого.

В основе существующей товаропроводящей сети ОАО «ТФК «КамАЗ» лежит концепция сочетания трех основных стратегий: продажа автомобилей, продажа запасных частей, сервис.

Основным направлением продажи продукции являются региональные склады:

-Региональные Торговые Дома. Для создания эффективной товаропроводящей сети ОАО «ТФК «КамАЗа» необходимо проведение следующих мер:

-Отмена статуса дистрибьютора по автомобилям.

-Создание дополнительной сети Региональных Торговых Домов ТФК.

-Разработка положения по работе дилеров с РТД.

-Взять транспортные расходы по доставке продукции на склад регионального Торгового Дома на ОАО «ТФК «КАМАЗ».

- Определение схемы взаиморасчетов «Дилер РТД ТФК»

-Проведение региональной ценовой политики (по автомобилям и запчастям).

-Отмена скидки за объем (по автомобилям) и существенное снижение скидки за объем (по запчастям).

-Полное прекращение практики реализации автомобилей по взаимозачетным схемам.

-Отмена любых скидок прочим категориям покупателей.

-Ужесточить требования к приему новых дилеров.

У предприятия ОАО «КАМАЗ» много перспектив развития продаж такой продукции, как грузовые автомобили, автобусы и автобусные шасси, запасные части и различной новой продукции

Список использованной литературы

1. Котлер Ф. Основы маркетинга: Учебник для вузов. Пер. с англ. - М.: «Ростинтер», 2007. - 306с.

2. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций: Учеб. пособие. - М.:ЮНИТИ - ДАНА, 2008. – 524с.

3. Руделиус У., Авдюхина М.В., Ивашкова А. Маркетинг: Учебник для вузов. - М.: Проспект, 2008. - 596с.

4. Эриашвили Н.Д., Ховард К., Ципкин Ю.А. Маркетинг: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2008. - 623 с.

5. Андреев В.В. Электронная торговля. Дистрибуция продукции посредством е-бизнеса. // Маркетолог. – 2009. - №12. – С. 9-14.

6. Добашин А. Оптимизация стратегии сбыта. // Маркетолог. – 2009. - №10. – С.32-35.

7. Евсеева Г. Игра в продажи: поставщики его величества клиента. //Маркетинг. – 2008. - №43.

8. Моисеева Н., Сарычева Т. Межфирменный маркетинг – основа взаимодействия парнеров в логистической системе. // Маркетинг. – 2008. - №14.

9. Назаренко В.О. Дилерская сеть: свежие решения для старых проблем. // Маркетолог. – 2008. - №52. – С.18-20.

10. Панин Л. Время активного сбыта. Агентские сети в системе продаж. // Маркетинг. – 2008. - №20-21. – С.11-16, С.15-20.

11. Пустынникова Ю. Искусство управления каналами сбыта. // Управление компанией. – 2008. - №69.

12. Юрашев В. Как формируется стратегия сбыта. // Маркетолог. – 2008. - №57. – С.25-29.

13. Материалы по комплексной программе работы на рынке по увеличению продаж продукции ОАО “КамАЗ”.

Приложение

Функции дистрибьюторов и дилеров на автозаводе