83674 (Отбор целевых рынков, как этап маркетинговой деятельности банка), страница 6

Таким образом, число сегментов, получаемых при сегментации по нескольким переменным, находят по следующей формуле:

где n – число сегментационных переменных;

Al – число потребительских сегментов, на которые разбивается рынок при сегментировании по первой переменной;

А2 – число потребительских сегментов, на которые разбивается рынок при сегментировании по второй переменной;

An – число потребительских сегментов, на которые разбивается рынок при сегментировании по n-ной переменной;

S – число потребительских сегментов, на которые разбивается рынок при сегментировании по всем переменным одновременно.

Таким образом, клиентские группы, выявленные при сегментации как по группам потребителей, так и по характеристикам предлагаемых услуг, должны рассматриваться с точки зрения выявления наиболее подходящих для обслуживания их банком, то есть за процессом сегментации идет этап отбора целевых сегментов.

3. Отбор целевых сегментов

Отбор целевых сегментов представляет собой важный этап отбора целевых рынков. От количества различных вариантов, полученных на этапе сегментирования рынка, зависит качество проведения отбора целевых сегментов. Образованные с помощью различных сегментационных переменных рыночные сегменты должны быть исследованы с точки зрения их привлекательности для банка. Такие действия отделов маркетинга осуществляются не только в случаях выхода банка на новые рынки при переоценке существующих обслуживаемых сегментов, но и при освоении новых сегментов дополнительно к уже имеющимся.

Вообще вопросы отбора целевых сегментов удобно рассматривать при помощи построения матриц "клиенты/услуги", которые дают наглядное представление о возможных вариантах действий. Сюда рекомендуется помещать группы потребителей, сформированные на основе "сращивания" матриц, образованных по различным сегментационным признакам, как это показано в пункте 2.3. "Сегментирование рынка по нескольким переменным". Такая матрица приведена в табл. 4.9.:

Таблица 4.9. Отбор целевых сегментов при помощи матрацы "клиенты/услуги".

Услуги	Группы потребителей					Итого
	1(а)	2(b)	3(c)	…	m(z)
1	Y11/K11	Y12/K12	Y13/K13	…	Y1m/K1m		Y1’/K1’
2	Y21/K21	Y22/K22	Y23/K23	…	Y2m/K2m		Y2’/K2’
3	Y31/K31	Y32/K32	Y33/K33	…	Y3m/K3m		Y3’/K’
…				…
n	Yn1/Kn1	Yn2/Kn2	Yn3/Kn3	…	Ynm/Knm		Yn’/Kn’
Итого	Y1/K1	Y2/K2	Y3/K3	…	Ym/Km		CY/CK

Y12 – количество услуг первого вида, приобретаемых клиентами второй потребительской группы за определенный период;

К12 – количество клиентов второй потребительской группы, пользующихся услугами первого вида;

YI – количество услуг всех видов, приобретаемых клиентами первой потребительской группы за определенный период;

Kl – показатель, характеризующий полноту удовлетворения клиентов первой потребительской группы предоставляемым набором услуг;

У1’ – количество услуг первого вида, приобретаемых клиентами всех потребительских групп за определенный период;

К1’ – количество клиентов всех потребительских групп, пользующихся услугами первого вида;

CY – общее количество приобретаемых услуг всех видов за определенный период;

СК – показатель, характеризующий полноту удовлетворения клиентов всех потребительских групп предоставляемым набором услуг;

а – количество клиентов в первой потребительской группе.

Особо следует остановиться на показателях Kl, ... , Km и СК. Значение показателя К1 находится в следующем интервале:

Чем ближе значение К1 к nа, тем полнее удовлетворяются запросы потребителей первой группы имеющимся набором услуг. Значение К1 не может быть меньше а, поскольку предполагается, что каждый представитель потребительской группы пользуется хотя бы одной банковской услугой.

То же самое можно сказать о значении показателя СК, которое лежит в границах:

Чтобы наглядно представить содержание показателя К1, обратимся к иллюстративному примеру.

Предположим, что в рамках первой потребительской группы имеется 9 клиентов, в то время как набор предлагаемых банком услуг состоит из 3 операций. Тогда обращения клиентов за отдельными услугами, как показано в табл. 4.10, может выглядеть следующим образом:

Таблица 4.10. Схема обращения клиентов за отдельными услугами

Услуги	Потребительская группа №1
	Клиенты
	1	2	3	4	5	6	7	8	9		К11=5
1	+	+	+	+	+						К21=7
2	+	+	+	+	+	+	+				К31=8
3		+	+	+	+	+	+	+	+		К1=20

При условии, что каждый клиент пользуется хотя бы одной услугой банка, значение К1 лежит в границах:

Представленная иллюстрация наглядно показывает полноту удовлетворения клиентов данной потребительской группы предоставляемым набором услуг. Значение К1<27 означает, что ряд клиентов не пользуется некоторыми из предлагаемых банком услуг.

Исходя из матрицы "клиенты/услуги", приведенной в табл. 4.9, видно, что банк может действовать в каком-либо из 9 возможных направлений:

1. удовлетворять одну потребность одной группы потребителей;

2. удовлетворять одну потребность нескольких групп потребителей;

3. удовлетворять одну потребность всех групп потребителей;

4. удовлетворять несколько потребностей одной группы потребителей;

5. удовлетворять несколько потребностей разных групп потребителей;

6. удовлетворять несколько потребностей всех групп потребителей;

7. удовлетворять все потребности одной группы потребителей;

8. удовлетворять все потребности нескольких групп потребителей;

9. удовлетворять все потребности всех групп потребителей.

В банковской практике эти направления менее разнообразны.

Перед банком встает проблема выбора одного из вариантов действий:

1. сосредоточение усилий на обслуживании одной группы потребителей;

2. удовлетворение какой-либо одной потребности всех групп потребителей;

3. выборочная специализация на различных сегментах;

4. обслуживание всего рынка.

3.1 Сосредоточение усилий на обслуживании одной группы потребителей

Сосредоточение усилий на одном сегменте применимо при внедрении на новые рынки, чтобы "зацепиться" на них. Однако долго придерживаться такой стратегии довольно сложно, поскольку она в какой-то мере противоречит стремлению любой коммерческой структуры к расширению и развитию.

Банк, выходя на новые рынки, вынужден выбрать (при данном варианте действий) какой-либо сегмент для его "завоевания". Обычно банки стремятся найти себе сегмент наиболее прибыльный и доступный, что бывает крайне редко. Поэтому перед банком на первом этапе встает задача преодоления входных барьеров, слома конкуренции уже работающих здесь финансово-кредитных институтов. Это становится особенно сложным, если конкуренты обслуживают только этот сегмент. Практически при таком стечении обстоятельств лучше подумать над выбором другой группы потребителей (если, конечно, возможность вашего банка намного не превосходит возможностей этих конкурентов).

Сложность завоевания такого сегмента открывает, однако, важное преимущество, связанное с тем, что банк, закрепившийся в нем, в какой-то мере будет огражден от конкурентной борьбы. Кроме того, длительное обслуживание одним банком одних и тех же клиентов вырабатывает у них чувство преданности. Характеризуя деятельность такого банка, можно констатировать факт четкого знания им нужд потребителей и наличия большого опыта их обслуживания.

Подобное функционирование банка предполагает наличие довольно перманентной стратегии, а также получение стабильного дохода.

Еще ряд преимуществ, вытекающих из сосредоточения усилий на одном сегменте, связан с вопросами рекламы. Во-первых, специализация на обслуживании одной группы клиентов требует значительно меньше средств на проведение рекламной компании и, во-вторых, реклама, направленная на узкий сегмент рынка, имеет гораздо больший эффект, чем реклама, сделанная по типу "клич в толпу".

К отрицательным моментам функционирования в одном сегменте, кроме указанных выше сложностей его завоевания, можно отнести малые возможности варьирования силами и средствами, обусловленные узостью клиентской базы. Кроме того, эта узость вынуждает банки постоянно поддерживать контакт со своими клиентами, что отнимает достаточно много средств и времени.

В рассматриваемых условиях банку для увеличения своих доходов требуется внедрение все новых изощренных услуг, в то время как развитие и расширение ряда осуществляемых операций ограничивается потребностями узкого круга потребителей, а расходы, связанные с созданием спроса, довольно большие и зачастую неоправданы. Таким образом, обслуживаемого сегмента рано или поздно может не хватить для нормального развития банка.

В концентрированном виде преимущества и недостатки сосредоточения усилий банка на обслуживании одной группы потребителей приведены в табл. 4.11.

Таблица 4.11. Преимущества и недостатки сосредоточения усилий банка на обслуживании одной группы потребителей.

Преимущества	Недостатки
Относительная огражденность от конкуренции. Преданность клиентов. Опыт обслуживания. Четкое знание банком нужд клиентов. Перманентность стратегии банка. Стабильность доходов банка. Сравнительно небольшие расходы на рекламу. Эффективность рекламы.	Сложность завоевания сегмента банком. Низкие возможности варьирования силами и средствами. Необходимость поддержания постоянного контакта с клиентами. Необходимость внедрения все новых изощренных услуг. Развитие и расширение ряда услуг ограничивается потребностями узкого круга потребителей. Узость клиентской базы выступает сдерживающим фактором развития банка.

3.2 Удовлетворение какой-то одной потребности всех групп потребителей

Выбор в качестве направления деятельности банка удовлетворения какой-то одной потребности всех групп потребителей особенно приемлем в период становления учреждения, когда вокруг сильна конкуренция, а банку необходимо "набрать обороты" для дальнейшего функционирования. Особо важным при этом является правильный выбор банковского продукта, который бы удовлетворял потребности максимального числа клиентов, был бы оригинальным и давал бы конкурентные преимущества при соответствующем его качестве.

Специализация на предоставлении одного продукта способствует тому, что у работников банка накапливается достаточный опыт в избранной сфере деятельности, обусловливающий высокое качество оказания данной услуги и позволяющий, благодаря своевременному совершенствованию указанного продукта, держать своих конкурентов на расстоянии. Кроме того, соответствующее качество оказываемой услуги вырабатывает приверженность клиентов к банку и позволяет ему довольно длительное время быть в данной сфере законодателем мод. Но, пожалуй, самое важное преимущество данного направления действий банка заключается в том, что внедрение уникального продукта подобно эффекту монополии, который предполагает получение больших доходов.

Однако нельзя не упомянуть и о больших сложностях, сопряженных с уязвимостью банка с точки зрения внедрения конкурентами новых услуг, которые по своему содержанию могут заменять предоставляемый банковский продукт. Если существуют конкуренты, специализирующиеся на оказании данного вида услуг, то они могут серьезно угрожать перспективой сужения клиентской базы вашего банка.

Среди недостатков удовлетворения одной потребности всех групп потребителей можно также выделить невозможность получения дополнительной прибыли за счет оказания новых видов услуг, которая при определенных условиях может составлять значительные суммы. Но основная опасность выбора данного направления действий банка таится в возможном изменении потребностей клиентов, она ведет к устареванию данного продукта, а соответственно и к необходимости изменения стратегических выборов банка.

Еще одна группа отрицательных сторон такого подхода связана с рядом организационных сложностей. Это, прежде всего сложности в поддержании контактов с широкой аудиторией клиентов, трудности с выбором ценовой стратегии вследствие различного финансового состояния разных групп потребителей. Кроме того, можно выделить большие затраты на маркетинг, связанные с изучением тенденций в изменении потребностей, а также увеличение расходов на рекламу, обусловленные большой диверсификацией потребителей.

В табл. 4.12. показаны все плюсы и минусы удовлетворения банком какой-то одной потребности всех групп потребителей.

Таблица 4.12. Преимущества и недостатки удовлетворения банком какой-то одной потребности всех групп потребителей

Преимущества	Недостатки
Опыт оказания определенного вида услуг. Наименьшая затратность. Высокое качество. Конкретные преимущества при оказании данного вида услуг. Своевременное совершенствование банковского продукта создает условия. сохранения дистанции с конкурентами Приверженность клиентов. Внедрение уникального продукта подобно эффекту монополии.	Сложность с выбором подходящего банковского продукта. Наличие конкурентов, оказывающих подобный вид услуг, значительно сужает клиентскую базу. Невозможность получить дополнительную прибыль от оказания новых видов услуг. Опасность устаревания данного продукта. Сложность в поддержании контактов с широкой аудиторией клиентов. Сложность с выбором ценовой стратегии. Большие затраты на маркетинг.

3.3 Выборочная специализация на различных сегментах

В рамках такой специализации маркетинговый отдел должен хорошо потрудиться, чтобы найти такие группы потребителей, удовлетворение выявленных нужд которых в наибольшей степени соответствовало бы возможностям, целям и задачам банка.

Вооружившись подобным подходом при ориентации на рынке, банку легче найти применение своим потенциальным возможностям в оказании определенных видов услуг. В данном случае не следует бояться некоторого отхода от принципов маркетинга (особенно это касается ситуаций, в которых спрос на банковские услуги превышает их предложение). Однако в условиях зрелых рыночных отношений банк вынужден удовлетворять выявленные потребности избранных классов клиентов и, исходя из своих склонностей к предоставлению определенных продуктов, по мере своих сил и возможностей формировать эти потребности. Следовательно, выборочная специализация на различных сегментах дает больше простора для стратегических маневров банка. Кроме того, до минимума снижается опасность сильного отрицательного влияния на банковскую организацию изменений конъюнктуры рынка. Предоставляя разные виды услуг, банк в условиях изменения спроса на какие-либо из них может мобильно перестроиться ни выполнение других операций без существенных убытков для себя. В данных утопиях банк не так болезненно будет воспринимать неудачи в конкурентной борьбе в каком-либо из обслуживаемых сегментов рынка, как это имеет место при ориентации на обслуживание одной группы потребителей.

Выборочная специализация на различных рыночных сегментах не предполагает абсолютного доминирования в них банка (хотя, конечно же, к этому следует стремиться), поэтому при внедрении в них ему не требуется сразу нести огромные расходы по полному охвату всех клиентов избранной. доли рынка, а достаточно методического наращивания усилий в тех сегментах, где сопротивление конкурентов особенно мало, или там, где предлагаемые банком услуги особенно пришлись по душе потребителям.

Указанная специализация, кроме того, создает возможности для чуткого реагирования ценой на разного рода рыночные колебания, поскольку риск полного провала ценовой стратегии в условиях достаточно большой диверсификации деятельности банка снижается до минимума.

Следует заметить, что проводимые банком стратегии должны опираться, прежде всего, на достаточное знание рынка, поэтому в этих условиях повышается роль маркетинга. Необходимое внимание к результатам маркетинговых исследований позволяет банку сохранять устойчивое положение.

Уделение особого внимания динамике и тенденциям изменения нужд клиентов обслуживаемых сегментов создает возможности для варьирования услугами, оказываемыми банком, что позволяет ему при условии внедрения новых продуктов, пользующихся повышенным спросом у потребителей, получить дополнительные преимущества.

Специализация на конкретных классах клиентов создает условия для снижения расходов на рекламу, чего нельзя сказать, когда банк действует, обслуживая весь рынок.

Однако специализации на различных сегментах присущи и отрицательные черты, связанные, прежде всего с большими расходами на маркетинг, что, однако ни в коем случае не должно повлиять на принятие руководством банка решения о данном направлении действий. Кроме того, положение дел осложняется наличием конкурентов практически в каждом обслуживаемом сегменте, а также сложностью добиться подавляющего конкурентного преимущества в каком-либо из сегментов вследствие диверсификации усилий банка.

Табл. 4.13. дает представление о всех преимуществах и недостатках данной специализации.

Таблица 4.13. Преимущества и. недостатки выборочной специализации на различных сегментах

Преимущества

Недостатки

Достаточно безболезненное внедрение в избранные сегменты. Возможности для стратегических маневров. Снижается угроза отрицательного воздействия на банк изменений конъюнктуры рынка. Ослабляется восприимчивость банка (с точки зрения сокращения доходов) к неудачам в конкурентной борьбе в отдельных сегментах. Достаточное внимание к результатам маркетинговых исследований позволяет банку охранять устойчивое положение. Не столь значимы расходы на рекламу. Гибкость ценовой политики. Возможности для внедрения новых услуг.

Большие расходы на маркетинг. Наличие конкурентов практически в каждом обслуживаемом сегменте. Сложно добиться подавляющего конкурентного преимущества в каком-либо из сегментов вследствие диверсификации усилий.

3.4 Обслуживание всего рынка

Обслуживание всего рынка предполагает предоставление услуг тем клиентам, у которых на них появляется спрос, не ограничиваясь рамками определенных потребительских групп. В этом случае, конечно же, расходы на маркетинг минимальны, так как отпадает необходимость проведения целого ряда маркетинговых мероприятий. Однако за отделом маркетинга банка, несмотря ни на что, должна сохраняться функция изучения нужд потребителей и проведение работы по созданию у них спроса на услуги, которые банку выгодно оказывать. Подобная ориентация на массовый спрос позволяет банку мобильно переключаться на обслуживание клиентов, у которых возникает нужда в тех продуктах, предоставлять которые банк заинтересован. Таким образом, отсутствие привязки к конкретным сегментам дает банку возможность чутко реагировать на изменяющийся спрос, а появление где-нибудь не удовлетворенной нужды – воспринимать как сигнал к действию и выходить на новых клиентов с соответствующими услугами.

Ориентация на обслуживание всего рынка таит в себе довольно много отрицательных моментов. Прежде всего, отметим тот факт, что банк становится особенно подвержен колебаниям конъюнктуры рынка. Это вынуждает его к постоянному перепрофилированию (правда, не в глобальном масштабе) и изменению стратегии действий отнимает довольно много времени и средств. Отсутствие постоянной клиентской базы ведет к распылению сил и средств банка, от чего снижается эффективность его работы, уменьшаются шансы в завоевании конкурентных преимуществ. Банк, обслуживающий весь рынок, находится как бы во взвешенном состоянии: все потребители, разделенные на сегменты, распределены между банками, которые специализируются на оказании услуг конкретным группам клиентов, что в определенном смысле ставит упомянутый банк в невыгодное положение. Ему сложно завоевать лидирующее положение на рынке.

Рынок потребителей банковских услуг довольно объемен, поэтому обслуживание его требует от банка сбора и обработки огромного потока информации, что является не просто трудоемким процессом, но и значительно повышает себестоимость оказываемых услуг. Наконец, ориентация на все группы потребителей усложняет процесс разработки новых видов услуг, которые пользовались бы спросом у всех, что вынуждает банк постоянно искать возможности удовлетворения потребностей, возникающих у отдельных клиентских групп, посредством предложения им своих новых продуктов. В табл. 4.14. приведены основные преимущества и недостатки обслуживания всего рынка.

Таблица 4.14. Преимущества и недостатки обслуживания всего рынка.

Преимущества	Недостатки
Малы затраты на маркетинг. Возможность мобильного переключения на обслуживание новых клиентов.	Подверженность колебаниям конъюнктуры рынка. Отсутствие постоянной преданной клиентуры. Распыление сил и средств банка. Сложности с завоеванием лидирующего положения на рынке. Сложности в сборе и обработке огромного потока информации. Трудности в разработке новых видов услуг, которые пользовались бы спросом у всех потребителей.

Таким образом, рассмотренные варианты действий банка имеют свои преимущества и не лишены недостатков. Однако выбор подходящего направления отнюдь не определяется количеством плюсов и минусов. Здесь необходим конкретный подход в каждом отдельном случае. Являясь при одних условиях благоприятным, тот или иной вариант действий банка может оказаться неудачным при других обстоятельствах.

3.5 Выбор стратегии охвата рынка

Выбор стратегии охвата рынка или одного из рассмотренных выше вариантов действий банка определяется рядом факторов, учет которых помогает правильно разобраться в целесообразности применения той или иной стратегии в складывающихся условиях. Среди таких факторов принято рассматривать:

1. Ресурсы банка. Для небольших банков фактор ресурсов часто становится определяющим. Небольшое их количество вынуждает банк выбирать такую стратегию, которая позволяла бы добиваться наибольших результатов при наименьших затратах. Однако эта стратегия, описанная в пункте 3.2. и заключающаяся в удовлетворении какой-то одной потребности, всех групп потребителей, связана с большим риском, который обусловлен тем, что просчет с выбором продукта может привести к большим потерям средств.

2. Характеристики предлагаемых продуктов. Исходя из характеристик, предлагаемых банком продуктов, можно выделить такие, которые по своей сути не могут сильно варьироваться, видоизменяясь в формах, и которые могут иметь множество вариаций. К первой группе можно отнести, например, лизинг, факторинг, кассовое обслуживание клиентов, услуги по хранению ценностей и т. д. Специализируясь на таких услугах, для банка имеет смысл ориентироваться на весь рынок, то есть выбрать в качестве стратегии вариант действий, описанный в пункте 3.4. Вторая группа продуктов, которым свойственно наличие различных вариаций, представлена кредитными, депозитными операциями, выдачей банковских гарантий, расчетными операциями, аудиторскими, консультационными услугами, услугами по проведению инженерно-экономической экспертизы и т.п. Разные вариации таких услуг направлены на удовлетворение потребностей различных категорий клиентов, поэтому при выборе стратегии охвата рынка целесообразно остановиться на каком-либо из оставшихся вариантов (см. пункты 3.1., 3.2., 3.3.).

3. Возможности внедрения новых услуг. Когда банк в состоянии предложить клиентам уникальные услуги, которые до него еще фактически не практиковались, ему вполне можно выбрать стратегию удовлетворения какой-то одной потребности всех групп потребителей, которая позволяет довольно продолжительный период времени оставаться монополистом.

4. Степень однородности рынка. При условии сравнительной однородности рынка рассматриваемого региона (ов) будет разумным не производить большие расходы на разработку и проведение маркетинговых мероприятий, а вооружиться стратегией обслуживания всего рынка.

5. Маркетинговые стратегии конкурентов. Вырабатывая свою стратегию охвата рынка, банк должен обязательно принять во внимание стратегии основных конкурентов, чтобы не попасть в ситуацию, когда он выходит на обслуживание всего рынка, в то время как конкурирующие банки, осуществив сегментацию, целенаправленно и поступательно увеличивают свое влияние в избранных сегментах. В таком случае банк неминуемо потерпит неудачу, уступив и конкурентной борьбе. Однако, когда конкуренты не занимаются сегментированием, целесообразно применить одну из стратегии, основанных на сегментации.

Таким образом, оценив все «за» и «против» той или иной стратегии охвата рынка, можно уже определиться с выбором в конкретных условиях сложившейся рыночной ситуации. В случае выбора варианта, предусматривающего обслуживание всего рынка, остается только произвести изучение нужд потребителей и определиться с набором продуктов, с которыми банк выйдет на рынок. Когда же избрана стратегия, основанная на сосредоточении усилий на обслуживании одной группы потребителей, или удовлетворении какой-то одной потребности всех групп потребителей, или выборочной специализации на различных сегментах, перед отделом маркетинга встает довольно трудоемкая задача выявления наиболее подходящих для банка сегментов.

3.6 Выявление наиболее привлекательных сегментов

Отбор целевых сегментов рынка связан с выявлением среди них наиболее привлекательных для обслуживания с точки зрения банка. Основываясь на составленной матрице «клиенты/услуги», можно рассчитать целый ряд коэффициентов, которые покажут сравнительную характеристику отдельных сегментов.

Приведем некоторые из них. Для наглядности воспользуемся простым примером. Предположим, что полученная матрица «клиенты/услуги» имеет следующий вид (табл.4.15):

Таблица 4.15. Отбор целевых сегментов при помощи матрацы «клиенты/услуги».

Услуги	Группы потребителей (j)			Всего
	1 (100)	2 (200)	3 (50)
1	150/70	210/190	70/50	430/310
2	80/50	180/110	90/40	350/200
Всего	230/120	390/300	160/90	780/510

Матрица коэффициентов Aij имеет следующий вид:

Значение А21 = 0,3478 показывает, что 34,78% услуг, приобретенных клиентами первой потребительской группы за рассматриваемый период, приходится на услуги второго вида. То есть коэффициенты Aij отражают структуру приобретенных услуг различных видов в рамках отдельных групп потребителей.

Матрица коэффициентов Бij примет вид:

Значение коэффициента Б21 = 0,2286 показывает, что 22,86% услуг второго вида, приобретенных клиентами всех потребительских групп за рассматриваемый период, приходится на первую потребительскую группу. Следовательно, коэффициенты Бij характеризуют структуру распределения отдельных видов приобретенных услуг между различными группами потребителей.

Матрица коэффициентов Bij выглядит следующим образом:

Значение В21 = 0,25 свидетельствует о том, что из всех клиентов, пользующихся услугами второго вида, каждый четвертый принадлежит к первой потребительской группе. Таким образом, коэффициенты Bij показывают структуру клиентов, принадлежащих к различным группам потребителей, в рамках используемых ими отдельных видов банковских услуг.

1. , где Nj – число клиентов в j-той потребительской группе.

Матрица коэффициентов Гij имеет такой вид:

Коэффициент Г21 = 0,8 показывает, что на одного клиента первой потребительской группы приходится приобретение 0,8 услуг второго вида за рассматриваемый период (корректнее было бы сказать: на 5 клиентов – 4 услуги). Коэффициенты Гij, следовательно, отражают значимость услуг данного вида для клиентов конкретной потребительской группы.

Коэффициенты Дij можно представить в виде матрицы:

Значение Д21 = 0,50 говорит о том, что половина клиентов первой группы потребителей пользуется услугами второго вида. Иначе говоря, коэффициенты Дij характеризуют охват соответствующими видами услуг клиентов в рамках определенной потребительской группы.

Матрица коэффициентов Eij приобретает следующий вид:

Значение коэффициента Е21 = 1,6 свидетельствует о том, что один клиент первой потребительской группы, пользующийся услугами второго вида, за рассматриваемый период приобретает 1,6 услуги этого вида (корректнее: 5 клиентов приобретают 8 услуг). Другими словами, коэффициенты Eij отражают активность клиентов отдельных потребительских групп, пользующихся услугами определенного вида, в их приобретении.

Внимательный анализ всех этих коэффициентов в совокупности позволяет получить сравнительную характеристику отдельных сегментов рынка.

Однако этой информации окажется явно недостаточно для выявления наиболее привлекательных для банка сегментов. Потребуется сбор дополнительных сведений о каждом сегменте: прогнозируемый темп роста объемов сбыта услуг, предполагаемый размер прибыли, состояние конкуренции, чувствительность к ценам, требования к системе доставки, реакция на мероприятия по стимулированию сбыта и тому подобное. Наибольшей привлекательностью отмечаются те сегменты, где довольно большой объем сбыта услуг и высокие темпы его роста, хорошая норма прибыли, незначительная конкуренция, слабая чувствительность к ценам, невысокие требования к системе доставки. Однако практически невозможно выявить сегмент, который бы в полной мере отвечал всем требованиям. Поэтому вся работа сведется к отбору тех сегментов, характеристики которых в большей степени соответствуют необходимым критериям.

Вместе с тем следует обратить внимание на относительность этих критериев. Например, наличие высокого уровня сбыта услуг в сегменте может рассматриваться в ряде случаев и как негативный момент. Большой объем сбыта говорит о насыщенности сегмента услугами данного вида, и при отсутствии устойчивых темпов роста сбыта для банка может оказаться невыгодным направлять туда свои усилия (если банк ранее уже не обслуживал данный сегмент), так как это будет связано с большими затратами по внедрению в эту долю рынка и завоеванию там прочных позиций. А это бывает под силу лишь немногим банкам. Однако банк может облегчить себе эту задачу путем разработки более привлекательной модификации услуги, но при высокой степени конкуренции это может не принести ожидаемых результатов.

Следующий этап связан с сопоставлением предварительно выделенных сегментов с объективными возможностями банка, направленностью его стратегии и имеющимся опытом. Оставшиеся после этого «отсева» сегменты могут рассматриваться как наиболее привлекательные с точки зрения банка.

4. Позиционирование продуктов на рынке

После выбора подходящего сегмента перед банком встает задача проникновения в него. Обычно это связано с принятием решения о своем месте в этом сегменте, поскольку обслуживающие его конкуренты уже довольно прочно занимают в нём свои позиции. Поэтому возникает необходимость оценки положения конкурирующих банков, которая во многом определяется качеством и достоверностью собранной информации.

При рассмотрении целевого сегмента следует постараться подразделить его на подсегменты, основываясь на отличительных характеристиках однородных банковских продуктов, которые пользуются спросом среди данной группы потребителей. Возьмем, к примеру, какой-нибудь сегмент розничного рынка, в котором проявляется интерес к кредитным услугам. Его можно подразделить на ряд сегментов, исходя из следующих характеристик: размер получаемых кредитов, сроки погашения ссуд и обеспечение ссуд. Конечно, можно выделить и другой набор характеристик в зависимости от направления исследований отдела маркетинга. По размеру получаемых кредитов можно выделить несколько подсегментов (по усмотрению банка). Допустим, что рассматриваются 3 размера ссуд: до 200 $, от 200 до 1000 $ и свыше 1000 $. Исходя из сроков погашения ссуд, можно выделить кредиты со сроком погашения до 1 года, от 1 до 3 лет и так далее. Пусть по обеспечению ссуды подразделены на ссуды под залог имущества (возможны различные вариации) и ссуды без обеспечения.

На основании подразделения сегмента по трем указанным характеристикам можно построить его трехмерную модель. Однако пользоваться ею довольно трудно. Поэтому можно воспользоваться описанным выше способом «сращивания» матриц. Возьмем сначала подсегменты, образованные по различиям в размерах предоставляемых кредитов и в сроках их погашения. Получится следующая картина (табл.4.16):

Таблица 4.16. Размеры предоставляемых кредитов по срокам их погашения

Сроки погашения		Размеры предоставляемых кредитов				Итого
		до 200 $		от 200 до 1000 $	свыше 1000 $.
До 1 года	20		10	0	30
От 1 до 3 лет	15		20	10	45
Свыше 3 лет	10		25	20	55
Итого	45		55	30	130

Цифры в клетках означают количество выдаваемых конкурентами ссуд с заданными характеристиками. Продолжим процесс «сращивания» (табл.4.17).

Таблица 4.17.

Размеры и сроки погашения ссуд	Ссуды под залог имущества	Ссуды без обеспечения	Итого
До 1 года до 200 $	10	10	20
До 1 года от 200 до 1000 $	7	3	10
До 1 года свыше 1000 $.	0	0	0
От 1 до 3 лет до 200 $	10	5	15
От 1 до 3 лет от 200 до 1000 $	15	5	20
От 1 до 3 лет свыше 1000 $.	10	0	10
Свыше 3 лет до 200 $	6	4	10
Свыше 3 лет от 200 до 1000 $	17	8	25
Свыше 3 лет свыше 1000 $.	20	0	20
Итого	95	35	130

Составив подобную матрицу, можно получить представление о положении конкурентов в данном сегменте. Из матрицы видно, что целевой сегмент подразделен на 18 подсегментов, в каждом из которых видно положение дел конкурентов. Какой же подсегмент для обслуживания следует выбрать банку? Возможны два варианта действий:

1. расположиться в каком-либо подсегменте рядом с конкурентом и вступить с ним в борьбу за обладание избранной долей рынка;

2. занять свободный подсегмент.

В первом случае банк должен быть уверен, что он сможет вытеснить конкурентов. Для этого необходимо выполнение рада условий, связанных со следующими обстоятельствами:

Во-первых, размеры избранного подсегмента должны позволить разместиться в нем еще вашему банку; во-вторых, банк должен обладать соответствующим потенциалом, достаточным для смещения конкурентов; в-третьих, банк может предложить однородные, но гораздо более высококачественные продукты; в-четвертых, особенности банковской организации, опыт деятельности достаточны и соответствуют задачам вытеснения конкурентов.

Второй вариант действий связан с необходимостью предоставления услуг с такими характеристиками, которых нет в услугах конкурентов. В такой ситуации у банка появляется шанс завоевания себе клиентов, заинтересованных в услугах с такими характеристиками. Но при этом банку следует оценить свои возможности (с учетом допустимого уровня риска) в разработке и предложении указанных продуктов. Кроме того, необходимо проанализировать возможности развития такой ценовой стратегии, которая обеспечивала бы банку достаточный размер прибыли и привлекала бы потенциальных клиентов.

Рассмотренные условия обоих вариантов действий банка по выбору подсегмента должны быть тщательно проанализированы с точки зрения минимизации риска. При выборе первого варианта стратегии позиционирования банку следует уделять особое внимание дифференциации своего продукта от предлагаемых конкурентами услуг. Этого можно добиться путем изменения его качества относительно продуктов конкурирующих банков, а также посредством варьирования ценой. Подобные отклонения могут осуществляться как в сторону улучшения качества и повышения цен, так и в сторону фиксирования цен (или качества) и изменения качества (или цен). Все зависит от возможностей и выбранной стратегии банка. Кроме того, можно попробовать предлагать клиентам дополнительные услуги, которые при этом не должны носить вид обязательной «нагрузки», а представляться как дополнительная льгота (при этом они могут оказываться даже бесплатно). Проводимая дифференциация должна подкрепляться соответствующей рекламой, подчеркивающей своеобразность данного банковского продукта,

Выбор стратегии позиционирования, направленной на занятие свободного подсегмента, – довольно ответственное решение, которое принимают только при выполнении указанных выше условий, что фактически означает нахождение банком ниши на рынке.

Ниша рынка – это место, как правило, довольно небольшое, которое еще не занято или в недостаточной степени используется конкурентами. Нахождение ниши часто приносит быстрый успех. Однако, найдя нишу, не следует обольщаться, поскольку не всякая ниша позволяет достичь желаемых результатов. Так, например, сфера рискового кредитования может принести банку довольно много неприятностей при неумелом подходе. Вообще ниша – это наиболее простой и удобный (с точки зрения практически полного отсутствия конкуренции) способ внедрения в избранный сегмент.

Таким образом, посредством позиционирования своих продуктов на рынке банк может определить лучший способ внедрения в избранный целевой сегмент. Когда избрана стратегия проникновения в него, банку следует приступить к этапам стратегического планирования и планирования комплекса маркетинга.

Список использованных источников

1. Основы банковского дела: Учеб. пособие / Б.С. Войтещенко, В.В. Козловский, Т.Д. Брежнева и др.; Под ред. Ю.М. Ясинского. – Мн.: «Тесей», 1999. – 448 с.

2. Бор М.З., Пятенко В.В. Менеджмент банков: организация, стратегия, планирование. – М: ИКЦ «ДИС», 1997. – 288 с.

3. Бориснин А.В. Деньги, кредит, банки. Учебное пособие. – СПб.: «Нева», 2000. – 138 с.

4. Деньги, кредит, банки: Учебник / Под ред. О.И. Лаврушина. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 448 с.

5. Организация деятельности коммерческих банков: Учебник / Г.И. Кравцова, Н.К. Василенко, И.К.Козлова и др.; Под общ. ред. Г.И.Кравцовой. – Мн.: БГЭУ, 2001 – 512 с.

6. Колесников В.И., Кроливецкая Л.П. Банковское дело. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 478 с.

7. Деньги, кредит, банки: Учеб./ Г.И. Кравцова, Н.К.Василенко и др.; Под общей редакцией Г.И.Кравцовой. – Мн.: ООО «Мисанта», 1996. 436 с.

8. Спицин И.О., Спицин Я.О. Маркетинг в банке. – Тернополь: АО «Тарнекс», 1993. – 656 с.

9. Уткин Э.А. Банковский маркетинг. – М.: ИНФРА – М, 1995. – 304 с.