83228 (Анализ конкурентной среды ООО "Элита 98" сети супермаркетов "Командор"), страница 4

2 Конкурентная позиция ООО «Элита 98» сети супермаркетов «Командор» на рынке

2.1 Анализ внутренней среды предприятия

Компания «Командор» начала свою деятельность в 1994г. Первоначально занималась оптовой торговлей непродовольственными товарами зарубежных производителей, главным образом из Кореи. В 1996г. расширила сферу товаров, начав торговать кухонными гарнитурами зарубежных производителей. В 1998г. попробовала себя в новом виде деятельности — производстве мебели (кухонные гарнитуры, обеденные группы, шкафы-купе, мебель для детских комнат, для офисов, мягкая мебель). В 1999г. было принято решение об открытии новой сферы деятельности — розничной торговли в формате супермаркета.

Первый супермаркет был открыт 24 апреля 1999г. по адресу ул. Партизана Железняка, 50. Одновременно там же был открыт и мебельный салон. Данный супермаркет и мебельный салон стали новым шагом в развитии розничной торговли всего Красноярска. Следующий супермаркет был открыт 17 апреля 2001г. по адресу пр.Металлургов, 53.

В декабре 2002 г. компания «Командор» попробовала себя в новой сфере деятельности — собственное производство салатов.

9 апреля 2005 года был открыт флагман компании «Командор» — Торгово-Развлекательный Комплекс с офисными помещениями. Якорными арендаторами комплекса являются: продуктовый гипермаркет с большими производственными цехами (кондитерские изделия, салаты, готовые полуфабрикаты и т.д.); мебельный мегаполис, являющийся самым крупным мебельным салоном в Красноярском крае; магазин по продаже керамической плитки и сантехники; салон элитных подарков; кофейня; аптека; салоны связи и т.д.

В настоящее время Группа Компаний «Командор» включает в себя: 1 продуктовый гипермаркет; 47 супермаркетов формата «магазин у дома» в 7 городах Красноярского края и республики Хакасия; мебельный салон площадью более 10 000 м2; более 20 точек по продаже шкафов-купе, кухонь и другой мебели; производственные цеха в которых изготавливаются кухни, шкафы-купе, мягкая мебель, обеденные группы, а также мебель по индивидуальным заказам; коммерческая недвижимость.

Основная цель компании: Быть компанией №1 в Красноярском крае и Хакасии по качеству услуг, товарообороту и эффективности.

Миссия компании: Мы создаем комфортные условия для приобретения качественных товаров.

Корпоративные ценности компании:

«Клиенты. Самое важное наше достояние и вся деятельность Компании «Командор» направлена на наиболее полное удовлетворение потребностей наших покупателей. Мы добиваемся этого, предлагая только самые качественные товары, самое профессиональное обслуживание и максимально комфортные условия для шоппинга. Наша единственная стратегическая задача — полное удовлетворение потребностей покупателя.

Развитие. Мы стремимся к поступательному росту Компании, к количественному и качественному росту наших магазинов, увеличению объема продаж, улучшению качества обслуживания, развитию технологий. В личностном и профессиональном развитии каждого сотрудника мы видим залог успешного развития компании «Командор». Поэтому мы создаем условия сотрудникам Компании для профессионального и личностного роста, повышения образовательного уровня и квалификации.

Работа в команде — основополагающий принцип развития Компании «Командор», во многом определяющий успех в достижении цели. Достижение наших главных целей требует решать сложные профессиональные задачи и вырабатывать командные решения. Каждый сотрудник вносит свой вклад в общую работу команды и несет ответственность за ее результат. Оценка и мотивация каждого сотрудника основывается на эффективности его вклада в итог работы команды.

Инновации — то, что позволяет двигаться нашей Компании вперед — это применение в работе нововведений в области техники, технологии, организации труда, основанных на использовании достижений науки и передового опыта. Мы стремимся к непрерывному совершенствованию технологического процесса работы Компании и созданию новых качественных услуг. Мы ценим стремление наших сотрудников выдвигать ценные для бизнеса идеи, браться за их исполнение и воплощать в реальность.

Доверие. Доверие наших клиентов — это основа существования и развития нашей Компании. Доверие наших партнеров — это фундамент для достижения поставленных целей. Взаимное доверие наших сотрудников — это залог успешной командной работы».

Сложности торговых сетей, через которые проходит большое количество покупателей, — выдерживать стандарты качественного обслуживания. Иными словами, не воспринимать людей как сплошной поток, а подходить к каждому индивидуально. Понятно, что в огромной структуре без ошибок не бывает. Причем «сарафанное радио» в случае с недовольными покупателями работает как часы. «Если сотая доля процента покупателей будет недовольна, для нашей сети это шесть человек в день», — замечает О. Сипетый.

Впрочем, «Командор» старательно трудится над улучшением своего имиджа. Кассиров здесь считают главными сотрудниками. Даже сравнивают с теми, кто стоит в первых линиях на фронте. Ведь через них проходят все покупатели. «Кассиры — лицо компании, их отношение к работе передается всем окружающим, — говорит О. Сипетый — А для нас важно, чтобы покупатели уходили довольные и счастливые».

Компания активно занимается обучением персонала. Существует корпоративный университет, выпускается своя газета. В дальнейшем сотрудники могут продвигаться вверх по карьерной лестнице. Например, от простого продавца доходят до должности директора магазина. Здесь не боятся, что, пройдя обучение, люди уйдут в другие компании. «Пусть учатся, — говорит О. Сипетый, — ведь если вообще этого не делать, то все так и останутся на уровне 90-х годов прошлого века».

2.2 Анализ возможностей и угроз из внешней среды

Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая в себя следующие 5 сил:

Соперничество существующих в отрасли компаний, проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода из отрасли;

Риск входа потенциальных конкурентов (в данном случае не только федеральных, но и зарубежных): создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

Возможность покупателей «торговаться»: представляет угрозу давления на цену из-за потребности в лучшем качестве или сервисе;

Давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цену, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

Угроза появления товаров-имитаторов: существование полностью заменяющих продуктов – серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.

Рассмотрим расширенную концепцию соперничества Д. Портера для рынка продовольственной розницы в Красноярске (см. рисунок 4).

Рисунок 4 – Расширенная концепция соперничества на рынке продовольственной розничной торговли Красноярска (модель Портера)

Важную роль на рынке продовольственного ритейла играет логистика и работа с поставщиками. Развитие сетевой розничной торговли создало немало проблем для производителей и оптовых компаний. От обычной розницы она отличается большей рентабельностью и более широким ассортиментом при зачастую более низких ценах. Чтобы держать цены на таком уровне, отечественные сети активно изучали опыт иностранных коллег.

Любой иностранный ритейлер при ведении переговоров с поставщиками может получить скидки от транснациональных производителей с учетом общемирового оборота. Но и местные компании, нарастившие свои обороты, тоже в состоянии получать закупочные цены на уровне западных сетей. Так, компания «Эльдорадо» подписала опционное соглашения с «Dixons», что позволило обоим операторам выиграть в закупочной политике. «Dixons» открыла российской сети путь к более низким ценам на технику премиум-класса, а «Эльдорадо» помогает британцам оптимизировать затраты в экономичном ценовом сегменте.

Повышая собственную эффективность, розничные магазины унифицируют требования к поставщикам, перекладывая на них часть собственной работы. Например, в договоры с поставщиками включаются подробные требования по упаковке, маркировке, своевременной доставке товаров. Также производители обязуются нести часть издержек на промо-акции, рекламные расходы. Соблюдение всех требований розничных сетей требует от производителей серьезной перестройки работы и управления себестоимостью. Окупаются усилия за счет более массовых закупок и почти гарантированного сбыта.

Один из основных параметров эффективности ритейлера – получение отдачи с каждого квадратного метра торговой площади. Для этого полки магазинов должны быть заполнены максимально ходовым товаром. Производители же постоянно стремятся вводить новые бренды и товарные позиции. Борьба за место на полках выливается в установление специальных платежей в виде единовременных бонусов или накопления различных дополнительных скидок. Подобные дополнительные расходы становятся серьезным барьером для мелкого и среднего бизнеса.

Возросшую мощь сетевой торговли демонстрируют примеры давления на поставщиков. В ноябре 2005 года компания «Пятерочка», используя преимущества лидера ритейла на рынке северной столицы, обязала своих контрагентов зафиксировать цены до конца года на поставки в питерские магазины. Для поставщиков это был серьезный удар, ведь традиционно перед Новым годом оптовые цены повышались на 7–8%. Ситуацию давления сетевой торговли на производителей неоднократно пытались урегулировать на уровне как законодательства, так и местных органов власти, однако общего подхода пока не выработано.

Многие оптовые компании и дистрибьюторы в результате давления сетей вынуждены переключаться на производство. Компания «Ледово» начинала с дистрибуции морепродуктов, но вскоре занялась сначала фасовкой, а потом и производством замороженной продукции. Компания «Талосто» начинала с импорта финского мороженого, а теперь тоже производит продукты глубокой заморозки.

Стремясь еще больше сократить цену закупаемых товаров, розница размещает заказы на их изготовление под собственными торговыми марками («private label»). Для таких товаров появляется возможность снизить затраты на упаковку и исключить маркетинговую составляющую на продвижение и рекламу, что дает дополнительную экономию в цене. Если «Копейка» стремилась довести продажи продуктов под частными марками до 50%, то у европейских дискаунтеров «Aldi» и «Lidi» практически весь ассортимент в 2008 году состоял из «private label».

Российским производителям производство продуктов под частными марками дает меньшую доходность, но они идут на это, так как получают гарантированную загрузку производства. Комбинат «Лебедянский» делает сок для «Пятерочки», «Агрос» – макароны, «Настюша» – муку для трех крупных ритейлеров, «Ледово» – креветки для «Ашана».

Сеть супермаркетов «Командор» тоже имеет собственное производство. Это огромная фабрика-кухня, на данный момент – крупнейшее пищевое производство за Уралом. На площади в 4800 кв м располагается 5 цехов полного цикла. Путь собственного производства «Командор» начинался с небольшого салатного цеха в 2002 году в супермаркете на ул. Партизана Железняка, 50. Покупатели сразу оценили домашний вкус этих блюд и тем самым дали «зеленый свет» развитию целого кулинарного направления. Постепенно разрастаясь и расширяя ассортимент, цех дополнился новыми подразделениями и сегодня «Командор» - это, по сути, 5 полноценных пищевых производств под одной крышей, оборудованных самыми современными кулинарными и пекарными печами, морозильными камерами и прочими техническими чудесами.

Последняя возможность выжить для дистрибьюторских компаний – превратиться в чисто логистические фирмы, обеспечивая для мелких производителей возможность работы с крупными сетями. В этом случае необходимы строительство современных складских помещений, развитие автопарка, оказание дополнительных услуг – маркировки, сортировки, упаковки, приема заказов.

2.3 Сравнительная оценка конкурентной силы ООО «Элита 98» сети супермаркетов «Командор»

Для сравнительной оценки конкурентной силы организации были проанализированы открытые источники. В частности, сайты, официальные отчеты и экспертные комментарии от отдела потребительского рынка и услуг департамента экономики администрации Красноярска, а также от участников рынка.

Основным показателем для ранжирования был выбран оборот торговой сети в 2009 г. Дополнительный показатель – торговая площадь сети в Красноярске и крае. Лидеры продовольственного ритейла по обороту представлены в таблице 3. Также данная таблица содержит данные о товарообороте сети на 1 кв.м торговой площади, размер среднего чека, количество покупателей в день, количество позиций под собственной торговой маркой, количество сотрудников и торговых точек. Лидеры по торговой площади сети представлены в таблице 4.

Таблица 3 – Лидеры продовольственного ритейла в Красноярске и крае

Таблица 4 – Лидеры по торговой площади сети

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.