81766 (Планирование маркетинга на примере компаний "Кларион Косметикс"), страница 5

Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два этапа: вначале — как стратегический план и позже — как план реализации этих стратегий (план действий или оперативные планы и программы). Такой подход позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации.

Далее разрабатывается бюджет маркетинга, составление которого помогает правильно установить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль (табл. 15.8). Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.

Таблица 8.

Пример бюджета маркетинга, тыс. долл.

Бюджет маркетинга детализируется для различных групп товаров и потребителей (целевых рынков). В табл. 9 приводится пример бюджета маркетинга подарочных товаров, ориентированного на сегмент — магазины подарков.

Аналогичные маркетинговые бюджеты составляются и для других групп товаров и рыночных сегментов.

Обычно при разработке бюджета используется подход, носящий название «планирование на основе целевой прибыли». В данном случае бюджет маркетинга разрабатывается в следующей последовательности: определяются прогнозные оценки емкости рынка, рыночной доли, цены, дохода от продаж, переменных и постоянных издержек; рассчитывается валовая прибыль, покрывающая все издержки, включая затраты на маркетинг, и обеспечивающая получение заданного значения целевой прибыли. Затем из валовой прибыли вычитаются переменные и постоянные издержки, а также значение целевой прибыли. Таким путем определяются затраты на маркетинг. Затраты на маркетинг детализируются по отдельным элементам комплекса маркетинга.

Таблица 9

Бюджет маркетинга, ориентированный на сбыт подарочных товаров магазинам подарков, долл.

Другой подход к разработке бюджета основан на планировании на основе оптимизации прибыли. Прежде всего определяется функция реагирования сбыта, представляющая собой прогнозные оценки вероятного объема сбыта в течение определенного отрезка времени, на разные затраты на один или несколько элементов комплекса маркетинга. Эта функция оценивается на основе статистических, экспериментальных и экспертных методов.

Эта функция показывает, что объем сбыта растет при увеличении затрат на маркетинг. Данная кривая имеет S-образную форму, говорящую о том, что низкие затраты на маркетинг не приводят к значительному росту объема сбыта, при увеличении этих затрат эффективность сбыта растет, но после определенных значений затрат на маркетинг — падает (наступает насыщение рынка). Возможны и другие виды данной зависимости. Из этой функции удаляют все немаркетинговые издержки, получая кривую валовой прибыли. Далее затраты на маркетинг, изображенные в виде прямой линии, поднимающейся из начала координат под углом, определяемым отношением одного рубля маркетинговых затрат к 10 рублям вертикальной оси, вычитаются из кривой валовой прибыли, и таким путем определяется кривая чистой прибыли. Кривая чистой прибыли имеет положительное значение между низкими и высокими значениями затрат на маркетинг (точки М_н и М_в). В этом диапазоне затрат на маркетинг, называемым рациональным диапазоном, величина чистой прибыли достигает максимального значения. Затраты на маркетинг в зависимости от конкретных условий и возможностей выбираются в диапазоне от М_н до М_в.

В заключение отметим, что в разных компаниях конкретный набор процедур планирования маркетинга различен. Общей является системная логика принятия плановых решений. Ниже приводится выписка из руководства по планированию компании «Покрышки и каучук», характеризующая содержание отдельных этапов разработки годового маркетингового плана дивизионального отделения этой компании:

Определение ситуации в бизнесе: в прошлом, настоящем и будущем.

Определение возможностей и проблем бизнеса.

Установление специфических и реальных целей бизнеса.

Определение стратегии маркетинга и программы действий, необходимых для достижения целей.

Установление ответственности за исполнение программ.

Разработка графиков работ и контроля за исполнением программ.

Перевод целей, программ и бюджета в задания, которые используются при планировании деятельности других подразделений компании.

Точность и степень формализации в следовании изложенным процедурам планирования в существенной мере зависят от размера и природы компании. Компания, которая продает ограниченное количество продуктов на небольшом числе рынков, обычно использует менее формализованные процедуры. В этом случае высшее руководство компании должно иметь такую же детальную информацию, как и руководители подчиненных им предприятий или подразделений. Относительная простота управления текущей деятельностью компании позволяет осуществлять прямой контроль над большинством видов деятельности. В таких обстоятельствах ряд процедур планирования (различные виды анализа, постановка целей маркетинга и др.) не всегда осуществляется на формальной основе и не всегда фиксируется на бумаге. Многие такие детали квалифицированный руководитель просто держит в голове и использует по мере необходимости при разработке плана маркетинга.

В сильно диверсифицированных компаниях, осуществляющих продажу разнообразной продукции на большом количестве рынков, высшее руководство не в состоянии детально контролировать ситуацию, как это делает руководство подчиненных компаний, предприятий и подразделений. Процесс планирования маркетинга поэтому становится более формализованным, с тем чтобы руководители и специалисты могли почерпнуть из него необходимую им информацию, проанализировать ее, вступить в контакт с другими руководителями, принять решение и знать, что и когда они должны делать.

Подытоживая сказанное, следует отметить, что целью планирования маркетинга является определение позиции компании в данный момент, направлений ее деятельности и средств достижения целей. План маркетинга является центральным с точки зрения осуществления деятельности по получению определенного дохода. Он служит основой для всех других видов деятельности компании, например, для планирования производства, поступления наличных денег, численности и характера рабочей силы. По утвержденному плану маркетинга принимаются текущие ежедневные решения. Этот план является эффективным инструментом управления и должен быть предоставлен в полном виде или по частям всем, кто участвует в процессе планирования деятельности компании. Формальные процедуры планирования маркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность компании в долгосрочной перспективе, а также помогают уменьшить трения между сотрудниками компании. В этом плане не меньшей ценностью, чем результирующий набор плановых документов, является информация для управления деятельностью компании.

3. Конкретизация и оценка маркетинговых стратегий и мероприятий

Маркетинговые стратегии конкретизируют базисные стратегии организации и ее СХЕ. Так, стратегия проникновения на рынок с новым товаром может быть конкретизирована с помощью матрицы «цена товара—затраты на продвижение».

Стратегия быстрого получения прибыли (интенсивная стратегия) применяется в следующих случаях:

большинство покупателей не осведомлены о товаре и требуется затратить значительные усилия на их информирование и создание положительного отношения к товару;

покупатели, осведомленные о товаре, согласны платить высокую цену.

Стратегия медленного получения прибыли (стратегия медленного проникновения) применяется в следующих случаях:

емкость рынка является незначительной;

товар известен большинству покупателей;

покупатели готовы платить высокую цену;

конкуренция на рынке незначительна.

Стратегия быстрого (широкого) проникновения применяется в следующих случаях:

большая емкость рынка;

покупатели плохо осведомлены о товаре;

для большинства покупателей высокая цена неприемлема;

конкуренция на рынке велика;

рост масштабов производства уменьшает себестоимость единицы продукции.

Стратегия медленного проникновения (пассивная стратегия) на рынок применяется в следующих случаях:

большая емкость рынка;

хорошая осведомленность покупателей о товаре;

отказ покупателей от приобретения дорогого товара;

конкуренция на рынке не является высокой.

Что касается стратегии ухода с рынка, то она также может осуществляться разными способами. При ликвидации бизнеса организация обычно придерживается следующих правил: ликвидация не должна нарушить деловых связей с партнерами по бизнесу; ликвидация не должна нанести удар по престижу организации; ликвидация должна сопровождаться максимально бесконфликтным решением проблемы трудоустройства увольняемого персонала; ликвидация не должна повлиять на психологический климат в среде персонала и понизить престиж руководства организации.

При постепенном сворачивании бизнеса ликвидируемое подразделение (организация) используется в качестве источника поступления финансовых ресурсов. Это обусловлено отказом от капиталовложений в модернизацию и постепенным снижением уровня финансирования текущих расходов.

Основная проблема постепенного сворачивания — недопущение утечки информации о свертывании бизнеса, так как распространение такой информации может привести к резкому падению спроса и другим отрицательным последствиям. Существуют также проблемы обеспечения заинтересованности управленческого персонала, поддержания деловой атмосферы среди персонала и т.п.

Базисные стратегии завоевания преимуществ в конкурентной борьбе для организации и ее СХЕ с маркетинговой точки зрения могут быть конкретизированы в следующих направлениях:

Следуя стратегии дифференциации, организация концентрирует свои усилия на создании продуктов и разработке маркетинговой программы, по своим характеристикам отличающихся в лучшую сторону от конкурентов, что дает организации возможность стать лидером в отрасли по определенной группе продуктов (придание продукту особых качеств, достижение высоких значений показателя качества и др.), и тем самым обеспечивающих повышенный спрос на рынке.

Придание продукту особых качеств означает прежде всего обеспечение его повышенного качества и специфических потребительских свойств в сравнении с продуктами конкурентов, например, обеспечение особо высокой надежности изделия в эксплуатации. Стратегия, ориентированная на создание имиджа фирмы-производителя «самой надежной продукции», применяется многими крупными компаниями.

Далее, лидерство может обеспечиваться путем выступления на рынке в качестве технического лидера благодаря запатентованным принципиальным изобретениям, лидерства в технологии и т.п. (такова, например, стратегия компании «Кока-кола»).