81254 (Маркетинговые стратегии в деятельности туристической фирмы на внешнем рынке), страница 3

При удовлетворительной позиции фирмы;

В случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;

В ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов⁸.

2.2 Работа маркетинговой стратегии

Основная задача при создании работающей маркетинговой стратегии - это выработка четкого понимания необходимых для достижения целей ресурсов и выбор правильных направлений усилий и методов работы. Здесь нам поможет ясная картина того, как выглядит сильная маркетинговая стратегия и чем она отличается от слабой. Помимо всего прочего, она будет служить для целей проверки качества нашего процесса разработки стратегий. То есть это позволит нам протестировать стратегию прежде, чем мы ее внедрим. Разработка маркетинговой стратегии может быть делом дорогостоящим как в смысле исследовательского, так и управленческого времени, но это дешево по сравнению с фазой внедрения, содержащей в себе переменные и скрытые издержки стратегии. Если выбирать момент, когда наибольший смысл имеет проверить разумность нашей маркетинговой стратегии, то это точка между ее созданием и ее осуществлением, прежде чем мы сделаем зависимой от нее и компанию, и нашу карьеру. Существуют, однако, две проблемы, связанные с определением хороших и плохих стратегий; точнее, есть два подхода к проблеме, которые не будут полезными для практикующих маркетологов.

Первый момент - системный подход, как называют его ученые. Он включает описание сильной маркетинговой стратегии с одним условным ограничением: X будет сильной стратегией в ситуации A, Y будет хороша в ситуации В, Z - в ситуации С и т.д. Для практика чревато необходимостью диагностики ситуации, в которой находится компания.

Второй момент заключается в чрезмерно упрощенном определении того, что мы подразумеваем под словом "сильный". Эта проблема часто сбивает с толку излишне прагматичных и узколобых практиков. Интуитивно, сильная стратегия - та, которая дает хорошие результаты, такие как акционерная стоимость. Следовательно, все, что нам нужно делать, это изучать стратегии преуспевающих компаний и сравнивать себя с ними. Отсюда стратегии компаний, добивающихся наилучших результатов, становятся стандартом, относительно которого мы оцениваем наш собственный процесс разработки стратегий и выполняем их проверку до осуществления.

Идея эта неплохая, но у нее есть два фундаментальных недостатка: наше определение термина "успешный" и роль маркетинговой стратегии в создании этого успеха.

Во-первых, оценка успеха компании по любому отдельному критерию или даже ряду критериев игнорирует тот факт, что разные компании имеют разные цели. Одна компания может играть роль дойной коровы, производящей денежные средства для своих владельцев; другая может намеренно поглощать средства акционеров, выстраивая при этом долгосрочную конкурентную позицию. По существу, единственным критерием, который можно использовать для оценки успеха компании, является то, как она достигает целей своих владельцев. Навязанные извне критерии оценки игнорируют это и делают успех неудачным показателем для идентификации сильных стратегий.

Во-вторых, сила и успех стратегии, как бы они не измерялись, связаны между собой не напрямую. Между решением компании выделить ресурсы на определенные цели и результатами, достигаемыми этой компанией, находится бесчисленное число других факторов: стратегия может вообще не осуществляться; конкурентная среда - измениться; рынок - неожиданно увеличиться или сжаться; в дело вмешается слепая судьба.

Следовательно, требуется набор критериев и параметров силы маркетинговой стратегии, который мог бы пройти два прагматических теста.

1. Они могут применяться независимо от контекста так, чтобы стратегия, успешно прошедшая тесты, имела шансы достичь успеха вне зависимости от того, на каком рынке, в какой отрасли или секторе находится компания.

2. Они получаются не простым копированием стратегий фирм, которые в настоящее время делают большую прибыль, а на основе долгосрочного исследования многих фирм, имеющих разнообразные цели.

Таблица 2

Диагностика стратегий

2.3 Процесс разработки стратегии

Стратегии представляют собой глобальные направления деятельности предприятия и требуют конкретизации через планирование программы маркетинга. На данном этапе речь идет о выборе, значении и форме элементов маркетинга, об объединении их в наиболее оптимальный с точки зрения поставленных целей комплекса, а также о распределении финансовых средств в рамках бюджета маркетинга. Решение этих проблем очень не простое как в теории, так и на практике. Фирмы могут разрабатывать различные маркетинговые программы. В зависимости от адресата они могут быть для высшего руководства или низовых звеньев. Программы для руководства, как правило сжаты и кратки, выделяют только наиболее важные направления последующей работы. Программы для низовых звеньев детализированы, подробны и включают конкретные системы маркетинговых мероприятий. По срокам маркетинговые программы могут быть краткосрочные (один-два года), среднесрочные (2-5 лет) и долгосрочные. В зависимости от круга охватываемых задач программы делятся на обычные и целевые. Обычные предусматривают решение вопросов по всем направлениям маркетинговой деятельности предприятия. Целевые же программы направлены на реализацию отдельно выделенной, особой задачи (например, освоение нового сегмента рынка). В практике маркетинга используются различные методы формирования бюджета маркетинга. Но, ни один из них не является универсальным и совершенным¹⁰.

С организационной точки, зрения стратегическое планирование играет двоякую роль:

1. Оно служит связующим звеном между организацией и её внешней средой, обеспечивающих соответствие её деятельности внешним условиям.

2. Интегрирует и координирует все условия, направленные на это. Его главным результатом является принятие обоснованных инвестиционных решений по всем направлениям деятельности фирмы, а также создание эффективных предпосылок для оперативного и текущего планирования.

Специфику стратегического планирования составляет не временный горизонт, а содержание плана. В его рамках определяются:

продукты, услуги, рынки и их сегменты, с которыми фирма собирается;

стратегии маркетинга и принципы поведения по отношению к партнёрам, потребителям, конкурентам.

направление распределения ресурсов;

программа маркетинга;

источники финансирования¹¹.

Финансирование "от возможностей" осуществляется по принципу "сколько вы можете выделить". При таком подходе на долю маркетинга обычно приходится лишь то, что остается после удовлетворения других сфер деятельности предприятия. Данные метод ведет к невозможности финансирования долгосрочных программ маркетинга из-за произвольности выделения сумм в различные годы, их непредсказуемость. Метод "фиксированного процента" основан на отчислении определенной доли от предыдущего или предполагаемого объема продаж. Этот метод достаточно прост и часто применяется на практике. Однако он не логичен, так как ставит причину (маркетинг) в зависимость от следствия (объема продаж).

Метод "соответствия конкуренту" предполагает учет практики и уровня затрат на маркетинг конкурирующих фирм с поправкой на соотношение в силах и долю на рынке.

Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств. Его слабость - в пренебрежении способами оптимизации расходов. Более того, с учетом достаточно значительного временного интервала между осуществлением затрат на маркетинг и достижением результатов использования этого метода может слишком быстро привести фирму к трудно преодолимым финансовым затруднениям, и, как следствие, к отходу от маркетинговой концепции.

Выбор стратегии осуществляется руководством предприятия. Основными факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии являются:

Конкурентные преимущества фирмы. Оценка положения фирмы по отношению к конкурентами с точки зрения преобладания сильных или слабых сторон;

Цели фирмы. Придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждому конкретному предприятию. В целях отражено то, к чему стремится фирма, на что направлена ее общая стратегия;

Интересы и отношения руководства. Руководители могут быть склонны к риску, а могут наоборот, стремится любыми способами его избегать.

Финансовые ресурсы.

Квалификация персонала.

Обязательства предприятия. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиями. Поэтому при их выборе необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать прежние обязательства, которые, соответственно, будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий;

Временной фактор. Планируемые изменения всегда имеют временные границы. Предприятие не в любой момент и не в любые сроки может осуществлять стратегию, а лишь тогда, когда для этого появляется возможность¹².

Глава 3. Осуществление анализа маркетинговой стратегии деятельности туристической фирмы ООО "Робинзон" на внешнем рынке

Туристическая фирма "Робинзон" одна из ведущих турфирм Алтайского края, располагается в городе Барнауле по адресу: ул. Профинтерна 24, 5 этаж. Фирма открыта в 2002 года, За это время наша фирма заслужила хорошую репутацию у наших партнеров и туристов. Коллектив фирмы - это люди, которые подходят с ответственностью к каждой заявке, чьи решения - это точно продуманные действия. Основным принципом работы является индивидуальный подход к каждому клиенту, тщательная подготовка программ туров и путешествий и достижение наилучшего соотношения качества и цены. "Робинзон" специализируется в области въездного, выездного, культурного и познавательного туризма. Фирма предлагает широкий спектр услуг, ориентированных как на состоятельных клиентов, так и на студентов, предлагая туры за минимальные цены. Кроме того, оказывает содействие в бронировании гостиниц, авиабилетов во все страны мира, а также в оформлении выездных и въездных документов. Фирма занимается предоставлением туристских услуг, организацией бизнес - поездок и посещения международных отраслевых выставок, а так же реализует турпутевки в курортные города дальнего зарубежья Европы, Азии и Африки: Греция, Турция, Египет, Чехия, Франция, Италия, Болгария, Тунис, Китай, Монголия. Также фирма оказывает дополнительные туруслуги, такие как бронирование гостиниц в странах мира, бронирование авиабилетов, железнодорожных билетов, билетов на спортивные и культурно-зрелищные мероприятия, визовая поддержка, трансфер, организация деловых поездок (выставки, ярмарки, конгрессы), экскурсий. Для любителей отечественного туризма предлагают активные туры по Горному Алтаю, Байкалу, Хакасии, туры по "Золотому кольцу", отдых на курортах Краснодарского края, лечение в санаториях. Являются оператором по следующим турбазам Горного Алтая: "Иверия", "Талда", "Лазурная", "Лесовичок", "СТИК", "Спутник", "Любава", "Зелёный Дракон", "Манжерок", "Ареда-3", "Салют", "Усадьба в Узнезе", "Эдем", "Исток"¹³.

Отдела маркетинга в данной турфирме нет, специалистом по маркетингу является менеджер.

В туристическом бизнесе, как и в любом другом виде деятельности, необходимо изучение проблем спроса и предложения на рынках, т.е. проведение маркетинговых исследований. Именно такие исследования мы провели на основе изучаемой турфирмы. Мощное развитие мирового туризма за последние 2-3 десятилетия привело к жесткой конкуренции за рынки сбыта турпродукта. В развернувшейся борьбе за клиента (гостя, туриста) в последнее десятилетие стала побеждать маркетинговая стратегия конкурентной борьбы. В этом смысле функция маркетинга рассматривается не только как одна из сторон предпринимательской деятельности, но и как координирующая структура (концепция) всех аспектов туристического бизнеса, т, е. роль маркетинга заключается не только в удовлетворении спроса и в организации торговли. Маркетинг берет оценку покупательского спроса за отправной момент в данном бизнесе.

Анализ показа что, при оказании услуг фирма ориентируется на потребности туристов, определяемые с помощью спроса потенциальных клиентов. Немаловажным источником информации является и анализ рекламных проспектов и листовок, доставляемых российскими и зарубежными фирмами-партнерами и конкурентами. Для определение направления поездки сотрудник фирмы, учитывает, цель данной поездки: