80726 (Вибір маркетингової стратегії та оцінка її ефективності для ТОВ "Rehau" в Україні), страница 6

*** Стадія зрілості

****Стадія занепаду

1. Побудуємо матрицю: на осі х відкладаємо стадії зрілості бізнесу, а по осі у конкурентне положення виду бізнесу. Діаметр кіл є пропорційним величині частки підприємства на ринку даного товару або бізнесу.

Таблиця 2.14 – Ринкова частка підприємства на ринках СГП

Вид продукції	Обсяг реалізації продукції ТОВ REHAU, млн. грн..	Місткість ринку, млн. грн	Ринкова частка ТОВ REHAU, %
Віконні системи (в т.ч. віконна фурнітура)	5893	24250	24,3
Фасадні системи	1860	10300	18,1
Дверні системи (в т.ч. дверна фурнітура)	1370	12625	10,8
Системи зимових садів	37	121	30,6

Зародження

Рис. 2.3 – Матриця АДЛ для ТОВ REHAU

Висновки:

Аналізуючи результати, отримані з матриці АДЛ, можна запропонувати наступні стратегії для СГП:

1. СГП віконні системи характеризується домінуючим конкурентним положенням і знаходиться на стадії зрілості.

Маркетингові стратегії:

• Утримання частки – зростання разом з виробництвом: зворотна інтеграція, розвиток бізнесу на нових ринках, розвиток виробничих потужностей на нових ринках, методи і функції ефективності, нові продукти/ті ж ринки, ті ж продукти/нові ринки, ті ж продукти/ті ж ринки.

• Утримання положення – захист положення: зворотна інтеграція, розвиток виробничих потужностей на нових ринках, методи і функції ефективності, ті ж продукти/ті ж ринки, ефективна технологія, традиційна ефективність зниження витрат.

• Реінвестувати в міру необхідності.

1. Фасадні системи характеризуються сильними конкурентними позиціями і знаходяться на стадії зростання.

Маркетингові стратегії:

• Спроба поліпшити положення – досягти лідерства в ціноутворенні: зворотна інтеграція, розвиток виробничих потужностей на нових ринках, методи і функції ефективності, ті ж продукти/ті ж ринки, ефективна технологія, традиційна ефективність зниження витрат.

• Енергійне прагнення до отримання частки: розвиток бізнесу на нових ринках, нарощування виробничих потужностей, пряма інтеграція, проникнення на ринок, методи і функції ефективності, нові продукти/нові ринки, нові продукти/ ті ж ринки, ті ж продукти/нові ринки, ефективна технологія.

• Інвестувати з метою збільшення темпів зростання.

1. СГП дверні системи характеризується слабкими конкурентними позиціями і знаходиться на стадії зростання.

Маркетингові стратегії:

• Спроба поліпшити положення – лідерство в ціноутворенні на найважливішому ринку: зворотна інтеграція, розвиток виробничих потужностей на нових ринках, методи і функції ефективності, ті ж продукти/ті ж ринки, ефективна технологія, традиційна ефективність зниження вартості.

• Вибірковий розвиток через:

1. Вибіркове прагнення до отримання частки

2. Поступова диференціація

   • Вибіркове інвестування для поліпшення положення.

2.5 Маркетингові конкурентні стратегії

Завдяки успішній діяльності протягом багатьох років, широкому асортименту, ефективним закордонним (німецьким) технологіям та якісній продукції ТОВ REHAU вийшло в лідери на ринку ПВХ виробів. Звичайно існують близькі конкуренти, а тому необхідно визначитися з конкурентною стратегією підприємство.

Утримати лідерство на ринку підприємство може, діючи в трьох напрямах, які й визначають сутність маркетингових стратегій лідера:

• Стратегія розширення місткості ринку

• Стратегія захисту позицій

• Стратегія підвищення ринкової частки за існуючої місткості ринку.

В даних умовах, для ТОВ REHAU найбільш прийнятним буде використання стратегії розширення місткості ринку, оскільки вона реалізовується через збільшення обсягів споживання, яке є варіантом стратегії пошуку нових ринків збуту та через пошук нових потреб або нових споживачів.

Таким чином, в рамках даної стратегії підприємство буде здійснювати:

• пошук нових споживачів, що заснований на положенні, що кожен товар має своїх потенційних споживачів, які або не знають про його існування, або їх не влаштовують його певні характеристики;

• пошук нових потреб, що орієнтує фірму на виявлення нових сфер та засобів застосування своїх товарів. Засновувати стратегічну діяльність на своєчасній реакції на потреби споживачів недостатньо. Необхідно випереджати появу потреб споживача, вивчати поведінку споживачів, пропонувати йому нові сфери застосування товару, як це було з системами зимових садів;

• збільшення обсягів споживання товару шляхом активної рекламної діяльності.

Дана стратегія, є продовження стратегії росту, обраної для даного підприємства.

3. Оцінка ефективності вибору стратегії

3.1 Етапи реалізації стратегії

Основна задача етапу виконання стратегії полягає в тому, щоб створити необхідні передумови для успішної реалізації стратегії. Таким чином, виконання стратегії - це проведення стратегічних змін в організації, що переводять її в такий стан, у якому організація буде готова до проведення стратегії в життя.

Поглиблене вивчення стану середовища, цілей, розроблених стратегій

Першочергово необхідно визначити чи узгоджені цілі діяльності підприємства з цілями розроблених стратегій і чи сприяє стан середовища реалізації обраних стратегій.

Для ТОВ REHAU, стан середовища є досить сприятливий, хоча й має певний негативний вплив світова криза.

Даним етапом реалізації стратегії займається департамент маркетингу, а саме відділ планування і прогнозування.

Прийняття рішень про ефективне використання ресурсів

На даному етапі оцінюється кількість ресурсів, необхідних для реалізації обраної стратегії, і виробляється шляхи для їх економії та ефективного використання.

У ТОВ дані рішення приймаються на рівні вищого керівництва. Рада директорів оцінює напрями стратегічного розвитку і приймає рішення про доцільність вкладення коштів в ті чи інші об’єкти і напрямки стратегій. Визначаються що є пріоритетним на даний момент, а що другорядним.

Формування культури підприємства згідно з обраною стратегією

Відповідно до обраної комунікаційної стратегії ТОВ REHAU працює на імідж соціально свідомого підприємства, яке підтримує постулати соціально-етичного маркетингу. Тому підприємстві існують певні правила корпоративної культури, які досить ефективно втілюються на практиці.

Участь вищого керівництва у реалізації стратегії

На даному етапі оцінюється вплив і участь вищого керівництва і керівників середньої ланки в реалізації стратегії.

Таким чином, на ТОВ безпосередню відповідальність за реалізацію стратегії несе керівництво середньої ланки (керівники управлінь, цехів, виробництв і т.д.) і вони відповідають перед директором ТОВ.

Створення системи контролю за виконанням і реалізацією стратегії

У ТОВ REHAU пропонується запровадити вертикальну систему контролю, тобто робітничі підрозділи докладають менеджерам середньої ланки про виконання оперативних завдань, ті в свою чергу компонують дані і відповідають перед вищим керівництвом.

Створення системи стимулювання за успішну реалізацію стратегії.

За успішну реалізацію стратегії відповідальним особам будуть нараховуватися преміальні виплати і можливість просування по службі.

3.2 Стратегічний контроль

Контроль є невід'ємною частиною стратегічного планування. Він дозволяє оцінити можливі відхилення від запланованих показників і/чи від способів досягнення намічених результатів. У задачу керівництва підприємства входить організація стратегічного контролю при тісній взаємодії з відповідними службами маркетингу підприємства.

В рамках ТОВ REHAU було розроблено систему стратегічного контролю, що складається з таких етапів:

• визначення органів контролю та механізмів його застосування;

• визначення стандартів і норм забезпечення об’єктивності оцінок;

• встановлення правильності виконання робіт, передбачених планами різного типу;

• порівняння досягнутих параметрів робіт зі встановленими стандартами та нормами;

• прийняття коригуючи заходів.

Проведення етапів контролю проходження процесу стратегії входить в обов’язки середньої ланки, а узгодження результатів та коригуючи заходів – в обов’язки директора підприємства.

3.3 Аналіз ефективності виконання стратегій

Аналіз ефективності виконання обраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізу вірності і достатності обліку при виборі стратегії основних факторів, що визначають можливості здійснення стратегії. Процедура оцінки обраної стратегії в кінцевому результаті підлягає одному: чи приведе обрана стратегія до досягнення фірмою своїх цілей. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться з таких напрямків:

• Відповідність обраної стратегії стану і вимогам оточення. Перевіряється те, наскільки стратегія ув’язана з вимогами з боку основних суб’єктів оточення, якою мірою враховані фактори динаміки ринку і динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи приведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг тощо;

• Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. У даному випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія ув’язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації стратегії в часі тощо;

• Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості ризику проводиться по трьох напрямках:

• Чи реалістичні передумови, закладені в основу вибору стратегії;

• До яких негативних наслідків для фірми може призвести провал стратегії;

• Чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.

Аналіз ефективності виконання стратегії виконаємо за допомогою методу стратегічної оцінки підприємства (СОП) та формули Z-фактора Альтмана, що дає змогу визначити ефективність стратегії з урахуванням існуючих умов ризику.

Метод стратегічної оцінки підприємства

Оцінка проводиться за 4 групами показників: загальна оцінка підприємства, ресурси, знання та використання ресурсів і знань для досягнення стратегічних цілей. За кожною групою показників визначаємо середні оцінки та їх відхилення.

Таблиця 3.1. – Стратегічна оцінка ТОВ REHAU

Показник	Минулий період	Звітний період	Відхилення
Загальна оцінка підприємства структура підприємства корпоративна культура стиль керівництва (вищий) стиль керівництва (середній та низький)	8 5 8 7	10 8 10 8	+2 +3 +2 +1
Середня оцінка	7	9	+2
Ресурси фінансові комунікаційні технології персонал	7 9 8 7	8 10 9 9	+1 +1 +1 +2
Середня оцінка	7,75	9	+1,25
Знання фінансові клієнтів конкурентів галузі та особливостей бізнесу	8 8 8 9	9 10 9 9	+1 +2 +1 0
Середня оцінка	8,25	9,25	+1
Використання ресурсів і знань для досягнення стратегічних цілей	8	10	+2
СОП	7,75	9,3	+1,5

Таким чином провівши аналіз згідно даних показників, оцінивши їх по 10-ти бальній шкалі, можна зробити наступні висновки:

• Так як середні оцінки за розділами знаходяться близько одна від одної, то це свідчить про збалансованість різних напрямків в управлінні підприємством.

• Так як оцінки є високими, а у звітному періоді вони зростають, то це свідчить про те, що прогнозовано потенціал підприємства буде реалізовано повністю і стратегію обрано правильно.

• Оскільки відхилення є тільки позитивними, то це свідчить про стратегічну стабільність та сприятливі можливості для реалізації та виконання стратегії.

• Загальні оцінки СОП є достатньо високими і є тенденція до зростання, то можна зробити висновок, що стратегія реалізується цілком успішно і були обрані правильні напрями її виконання.

Оцінка стратегії за допомогою формули Альтмана